淺論企業(yè)法務(wù)管理模式及其系統(tǒng)性重構(gòu)

淺論企業(yè)法務(wù)管理模式及其系統(tǒng)性重構(gòu)

       企業(yè)管理是永恒的話題，而企業(yè)法務(wù)管理則是其中最年輕和最具活力的一個分支。從國外法務(wù)管理發(fā)展來看，其主要是伴隨著企業(yè)法律顧問制度、企業(yè)管理理論不斷更新和企業(yè)信用管理制度的發(fā)展而逐步進入企業(yè)管理者的視野，已經(jīng)有一百多年歷史了。我國企業(yè)法務(wù)管理則是以法律顧問制度為肇始，目前僅有20多年的歷史。從20世紀80年代企業(yè)嘗試推行企業(yè)法律顧問制度到1997年企業(yè)法律顧問制度，再到 2002年在國家重點企業(yè)全面推行企業(yè)總法律顧問制度。在實行法律顧問制度同時，中央根據(jù)“入世”后我國企業(yè)面臨的競爭風險，于2002年10月由司法部頒布了《關(guān)于開展公司律師試點工作的意見》，該意見對公司律師的任職條件、職責、權(quán)利、義務(wù)、管理機關(guān)等作出了明確規(guī)定； 2003年江蘇省開始公司律師試點工作。 

       雖然我國企業(yè)法律工作人員有了上述國家層面的制度保障，但是否真正落實到位的主動權(quán)仍在于企業(yè)本身。特別是民營企業(yè)是否實施企業(yè)法律工作人員制度完全取決于企業(yè)自身的法律需求和企業(yè)高層的法律意識。而從整體上看，中國企業(yè)法律風險管理投入嚴重不足，據(jù)全球知名的法律風險管理咨詢機構(gòu)－英國路偉律師事務(wù)所調(diào)查報告表明，中國100強企業(yè)法律風險分值最高為97分，最低為16分，中間值是42分，該分值的意義在于衡量企業(yè)應(yīng)投入的法律風險防范和法律事務(wù)管理方面的法律經(jīng)費支出，每100分代表企業(yè)平均法律支出應(yīng)占企業(yè)總收入的1%。由此可以推出，中國企業(yè)平均法律支出應(yīng)占企業(yè)總收入的0.42%，但實際投入僅0.02%，遠遠低于國際標準，從另一個角度看，國內(nèi)企業(yè)法務(wù)管理工作有較大的發(fā)展空間。  

       目前國內(nèi)企業(yè)法務(wù)管理模式及分析  

       國內(nèi)法務(wù)管理主要脫胎于企業(yè)法律顧問模式，直到公司律師制度的推行才給其注入了新的活力因素，國內(nèi)企業(yè)特別是民營企業(yè)真正重視企業(yè)法務(wù)管理則是最近幾年的事。筆者有幸先后在省內(nèi)、國內(nèi)行業(yè)龍頭企業(yè)從事過法務(wù)工作，對企業(yè)法務(wù)管理有一點粗淺的認識，現(xiàn)試從企業(yè)法務(wù)管理的組織架構(gòu)、管控模式二方面對國內(nèi)企業(yè)法務(wù)管理現(xiàn)狀進行分析，不周之處望各位同儕不吝指正。  

一、企業(yè)法務(wù)管理組織架構(gòu)及分析  

       由于企業(yè)法律管理組織架構(gòu)在各企業(yè)的表現(xiàn)載體各不相同，呈現(xiàn)多種方式，筆者從其共性提煉出如下模式：  

       模式一：外聘主導(dǎo)型－主要聘請外部法律從業(yè)人員進行法務(wù)管理，企業(yè)內(nèi)部設(shè)立法務(wù)崗位或無法務(wù)崗位。外聘的對象主要集中在社會律師，較少的企業(yè)則聘請退休的司法系統(tǒng)工作者、法律服務(wù)所的法律工作者、通過法律顧問資格考試的法律顧問。這種模式的主要特點在于企業(yè)內(nèi)部是否有專職法務(wù)人員并不重要，即使有內(nèi)部法務(wù)人員也僅作為雙方溝通的“中轉(zhuǎn)站”，具體的法律事務(wù)由外聘法律顧問負責。這種模式是比較常見的模式。這種模式適用于企業(yè)規(guī)模小、對人力資本要求不高、行業(yè)法律風險不大的企業(yè)。  

       模式二：內(nèi)設(shè)主導(dǎo)型－主要設(shè)立內(nèi)部法務(wù)管理機構(gòu)、設(shè)立專職法務(wù)人員，是否外聘法律顧問是次要問題。這種模式主要特點是以內(nèi)設(shè)法務(wù)人員工作為主，有的從自身需要還外聘法律顧問作為輔助管理手段，有的則完全依賴自身法務(wù)人員。這種模式也占有很大的市場，適用于企業(yè)規(guī)模中型、對人力資本有一定要求，行業(yè)法律風險適中的企業(yè)。

       模式三：公司律師型－主要由公司向省市司法廳申請成立“公司律師事務(wù)部”，部門成員均需通過司法考試（律師資格考試）并統(tǒng)一由所在公司申領(lǐng)“公司律師證”，接受律協(xié)和司法局統(tǒng)一管理。這種模式的主要脫胎于律師專業(yè)分工逐步細化并借鑒西方國家律師構(gòu)成，是深化律師制度改革的產(chǎn)物。其區(qū)別于法律顧問的主要特點是“公司律師”享有執(zhí)業(yè)權(quán)利、職稱權(quán)利和會員權(quán)利。因此“公司律師”除執(zhí)業(yè)范圍和業(yè)務(wù)領(lǐng)域有所限制外，其與社會律師的權(quán)利別無二致。公司律師制度是新興事物，2002年在全國各省份陸續(xù)開始試點，目前江蘇省設(shè)立“公司律師事務(wù)部”的公司約10家。采用這種模式的一般是大中型的企業(yè)集團，公司對法律風險管理有較大的需求而且公司領(lǐng)導(dǎo)對法務(wù)管理較為重視，并對法務(wù)管理有一定的實踐積累、擁有一定數(shù)量的法律從業(yè)人員。這種模式解決了企業(yè)法務(wù)人員執(zhí)業(yè)生涯規(guī)劃斷層問題和執(zhí)業(yè)權(quán)利問題，有利于企業(yè)法務(wù)人員全心為企業(yè)提供法律服務(wù)，并能和外界法律從業(yè)人員保持良好的溝通。這種模式現(xiàn)實的優(yōu)點是能和企業(yè)法律需求緊密結(jié)合，對所在企業(yè)的法律問題能及時響應(yīng)，并利用對公司管理的熟稔來有針對性提出解決方案，廣泛參與企業(yè)管理，而且有利于保守企業(yè)商業(yè)秘密。但我們也應(yīng)該看到，這種模式并非是“萬能鑰匙”，僅是對企業(yè)法務(wù)人員如何從業(yè)的一種制度性結(jié)構(gòu)安排，如何發(fā)揮“公司律師”在企業(yè)決策管理中的作用仍有待于所在企業(yè)創(chuàng)設(shè)合理的管控模式。

二、企業(yè)法務(wù)管理管控模式及分析 

       正如上文所述，法務(wù)管理組織架構(gòu)更多的是一種制度性結(jié)構(gòu)安排，要企業(yè)法務(wù)人員真正發(fā)揮作用，還需要一種適合本公司的管控模式。目前企業(yè)常用的管控模式主要有“事前預(yù)控型”、“事中監(jiān)控型”和“事后救濟型”。 

       模式一：事前預(yù)控型－主要是公司法務(wù)人員做好各項法律風險預(yù)控工作。從目前法務(wù)管理實踐來看，事前預(yù)控主要是通過合同管理和糾紛管理和項目管理三方面的工作來實現(xiàn)。 

       通過合同管理實現(xiàn)預(yù)控，主要是從合同管理制度的頒行、合同樣本庫的建立和合同管理臺賬的完善這三方面來進行。  

       通過糾紛管理實現(xiàn)預(yù)控，主要是發(fā)生客戶投訴、合同相對方主張權(quán)利等可能引發(fā)糾紛、訴訟、仲裁的情形出現(xiàn)后，通過公司法務(wù)與相關(guān)業(yè)務(wù)部門合作以避免事態(tài)的進一步擴大  

       通過項目管理實現(xiàn)預(yù)控，主要是要求法務(wù)人員能參與到日常管理中去，并全程介入重大項目的運作。 

       模式二：事中監(jiān)控型－主要是指法務(wù)人員能在日常管理過程中能及時跟蹤、監(jiān)控各項法律風險的狀況并適時糾偏。通常這種模式是對第一種模式的一種延伸，是對風險預(yù)控效果進行追蹤。  

       體現(xiàn)在合同管理領(lǐng)域則是對履約跟蹤的重視；體現(xiàn)在糾紛管理領(lǐng)域則是對雙方協(xié)商結(jié)果履行過程的控制；體現(xiàn)在項目管理領(lǐng)域則是對項目實施過程中具體法律風險的披露、解決以及項目運作法律架構(gòu)和法律文件體系的設(shè)計。 

       模式三：事后救濟型－主要指問題發(fā)生后進行的補救管控模式。在法務(wù)管理實踐中主要就是主動或被動的進行訴訟、仲裁，通過司法途徑解決問題，通常是最后的救濟措施。  

       以上三種模式并非是孤立的，在實踐中往往是幾種并用，只是側(cè)重點不同。前二種模式是屬于“主動干預(yù)”的管理模式，往往能以很小的代價換取較大的收益（通常是避免更大的損失），起到“四兩撥千斤”的效果。最后一種是屬于“被動應(yīng)付”的管理模式，如不結(jié)合前二種管控模式，其往往使公司陷入“四面楚歌”的境地，各類問題應(yīng)接不暇、管理人員疲于奔命，其效果自然是“事倍功半”。Wz集團法務(wù)管理架構(gòu)及管控模式分析 

       Wz集團法務(wù)管理起步較早，先后經(jīng)歷了上述幾種組織架構(gòu)和管控模式，在法務(wù)管理實踐中已經(jīng)積累了一定的經(jīng)驗，目前wz集團法務(wù)管理實行“公司律師制”。  

       律師事務(wù)部作為集團“監(jiān)管部門”之一，按照集團領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于“公司律師應(yīng)該是具有法律背景、以法律知識作為工具的管理者”這一指示，在管控模式上兼具三者，并將工作重點逐步由事后轉(zhuǎn)向事前、事中控制。各公司律師按照所在板塊的實際情況先后草擬了“合同管理制度”并報板塊經(jīng)營層審議通過后付諸實施，有效的預(yù)控了合同法律風險。在項目參與過程中，各公司律師能運用所掌握的法律知識，為項目合法、高效、低成本運作提供專業(yè)法律服務(wù)，特別是涉及集團戰(zhàn)略發(fā)展的重大項目，公司律師更是與相關(guān)職能部門通力合作、全程服務(wù)，為集團穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展保駕護航。糾紛、訴訟（仲裁）處理也是公司律師日常工作的重要組成部分，為保護集團的合法權(quán)益，律師事務(wù)部不斷完善訴訟管理流程，并和外部專業(yè)律師、司法部門保持良好的溝通，在妥善處理糾紛的同時不斷提升自身的專業(yè)能力。作為事先預(yù)控的重要措施，律師事務(wù)部不斷加強政策法規(guī)研究，詳細解讀各項新政和新法規(guī)，力求協(xié)助集團領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)政策法規(guī)要求調(diào)整決策。  

       總體而言，wz集團的法務(wù)管理架構(gòu)及管控模式能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，并具有一定的前瞻性。正所謂“唯變不變”，任何管理模式均具有一定的階段性，其內(nèi)涵應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要而動態(tài)變化，且此模式在實施過程中發(fā)現(xiàn)一些有待改善之處。故筆者淺見，可以以現(xiàn)有公司律師職能為基礎(chǔ)，通過整合，對管控模式進行系統(tǒng)性重構(gòu)。 

       法務(wù)管理管控模式系統(tǒng)性重構(gòu)設(shè)想  

一、為何要進行系統(tǒng)性重構(gòu) 

       企業(yè)本身作為一個社會經(jīng)濟組織，相對于個體而言是一個大系統(tǒng)，而企業(yè)管理是一個系