對歸核戰(zhàn)略誤區(qū)的理性分析

對歸核戰(zhàn)略誤區(qū)的理性分析

摘要：上個世紀90年代，業(yè)界在追求持續(xù)增長的過程中孕育了卓有成效的歸核戰(zhàn)略，但多數(shù)企業(yè)卻無法把此戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成持續(xù)創(chuàng)造價值的能力，其原因在于：在戰(zhàn)略實施過程中，管理者易犯核心競爭力界定狹隘、核心業(yè)務低估、盲目擴張及在轉(zhuǎn)型時期仍迷戀舊的核心業(yè)務等方面的過失。因此，分析、再審視歸核戰(zhàn)略的若干誤區(qū)，對企業(yè)獲得持續(xù)贏利性增長，有著重要的現(xiàn)實意義。

　　關鍵詞：歸核戰(zhàn)略；核心競爭力；核心業(yè)務
　　
　　近十年來，在國際性的資產(chǎn)重組和結構調(diào)整中，出現(xiàn)了精簡業(yè)務內(nèi)容，由多元化經(jīng)營向以核心業(yè)務為主的專業(yè)化經(jīng)營回歸的熱潮。企業(yè)重新確立經(jīng)營結構，回歸核心業(yè)務，是對技術發(fā)展及市場變化的適應性調(diào)整，是對外部環(huán)境及內(nèi)部資源變化的綜合反應。P2P和B2B這兩個縮寫詞前幾年代表的還是兩大尚未發(fā)揮應有作用的熱門潮流：“同行業(yè)對同行業(yè)”和“企業(yè)對企業(yè)”，如今分別代表的己是“通往盈利能力之路（path to profitability）”和“回歸本源(back to basics)”。但在實施歸核戰(zhàn)略過程中的若干誤區(qū)，使得多數(shù)企業(yè)卻無法把此卓有成效的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成持續(xù)創(chuàng)造價值的能力。在動態(tài)、不確定的商務環(huán)境下，認真分析及其再審視歸核戰(zhàn)略實施中的誤區(qū)，對于企業(yè)獲得持續(xù)盈利性的增長，具有重要的戰(zhàn)略意義。
　　
　　一、內(nèi)省型的思維模式使得核心競爭力界定得極為狹隘
　　
　　核心競爭力是企業(yè)的生命線，是企業(yè)運行、發(fā)展的動力源，它是企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分。核心競爭力的有效性并不能保證管理者在測評自己的核心能力時不犯錯誤，核心競爭力一個普遍的“理性”化陷阱是其經(jīng)常地被經(jīng)理們界定得極為狹隘。就象IBM公司一度認為自己的核心能力是大型計算機的制造那樣，在英特爾人的頭腦中，英特爾曾完全等同于存儲器；數(shù)字設備公司則是把自己制造小型計算機的技術和能力當作了公司的核心能力。然而曾對IBM公司和數(shù)字設備公司及其他類似公司造成重創(chuàng)的，不是別人，而是他們對既有能力和技能的熱愛和迷醉——也就是他們認為自己所擁有的核心能力。實際上，大多數(shù)公司都擁有他們尚未認識到的核心能力——他們可以用來更好地拓展市場的能力。在企業(yè)創(chuàng)建者羅德·肯尼恩的領導下，康柏公司的員工明白，他們的核心能力是生產(chǎn)高端個人電腦的技能。當康柏公司陷于困境時，?？斯隆べM佛取代了肯尼恩成為公司的首席執(zhí)行官，他認為，康柏公司的真正核心能力是在技術上的領導地位——在計算機行業(yè)，可以成功地全方位出擊的能力。近年來，在制造業(yè)中，取得高速且回報豐厚的是那些領導者們發(fā)現(xiàn)核心能力中包括可以用來為客戶提供服務的技術訣竅和管理系統(tǒng)的企業(yè)，比如，通用電氣醫(yī)療設備系統(tǒng)公司，還有雷諾茲公司、聯(lián)信公司等。
　　信服于核心能力的領導者們工作的主要部分通常是削減成本和企業(yè)縮編，他們及其下屬們，已經(jīng)完全陷于內(nèi)省型的思維模式中，即，如何根據(jù)自身的特有條件——這是他們的核心能力——來運營，而不是追求其他的新事物以抓住所處的商品化市場環(huán)境帶來的增長機會?？蛻艨偸遣粩喈a(chǎn)生新的需求，這些需求不同于你擅長滿足的那些需求。當競爭基礎改變時，要保持競爭力必然要求企業(yè)具備學習新事物的決心和能力，而不能指望過去的成功。正如比爾·蓋茨談到的：“成功是個蹩腳的老師，它會誘使很聰明的人自認為他們不可能失敗，此外，成功是引領我們走向未來靠不住的向?qū)??！蔽④浌静⒉皇侨硇牡仃P注產(chǎn)品，而是致力于滿足客戶的需求，它不是試圖保護自己已經(jīng)擁有的產(chǎn)品和市場，而是根據(jù)人們的潛在需求不斷地革新自己的產(chǎn)品。其結果是，微軟公司比任何其他公司對計算機行業(yè)增長的推動作用都大。這就要求決策者們在對未來做正確決策時，用一種以外審型即從外向內(nèi)觀照企業(yè)為基礎的理論來分析哪些活動具有核心性、哪些活動具有外圍性，從而動態(tài)地界定核心競爭力。如果公司能夠從外而內(nèi)地測評自己的核心能力，就能易于發(fā)現(xiàn)滿足客戶新需求的渠道和途徑。從本質(zhì)上說，格魯夫和摩爾是外審型觀照企業(yè)的成功典范，其最顯著的優(yōu)勢在于不受過去成功的阻礙或者不迷戀現(xiàn)有的核心能力。
　　
　　二、市場領先者的較高回報率使得優(yōu)良核心業(yè)務的全部潛力不能充分發(fā)揮
　　
　　成功持續(xù)增長戰(zhàn)略的一個關鍵的要素是公司必須不斷努力發(fā)掘其核心業(yè)務的全部潛力。潛力的充分發(fā)揮可以通過投資于生產(chǎn)力的提高、產(chǎn)品的開發(fā)、客戶忠誠度的提升、銷售網(wǎng)絡的強化、以及選擇性的企業(yè)收購等來實現(xiàn)。然而在尋求創(chuàng)造持續(xù)性增長的過程中，許多企業(yè)擁有或者曾經(jīng)擁有優(yōu)良的核心業(yè)務，但是沒有能夠?qū)崿F(xiàn)這種核心業(yè)務贏利的潛力。低估核心業(yè)務的“內(nèi)在偏好”使得企業(yè)沒有充分投資于核心業(yè)務，它們不是對核心業(yè)務設定的經(jīng)營目標過低，就是過早地放棄核心業(yè)務而把資本投入新的或更熱門的行業(yè)。
　　每個企業(yè)所處的行業(yè)競爭狀況不同，因而核心業(yè)務的利潤率增長的潛力也就不一樣。作為行業(yè)的領導者，他們能控制市場環(huán)境來增強自己的領先地位。這些良好的市場環(huán)境和強大的市場能力給企業(yè)帶來更高的利潤，同時，在一定的時期內(nèi)控制著所在競爭領域的可供投資的資本。他們的持續(xù)的經(jīng)濟領導地位首先導致他們比其他競爭對手更快地增長，繼而導致他們獲得“傳統(tǒng)”的規(guī)模領導地位。經(jīng)過120多年的飛速發(fā)展，博士倫公司成了眼鏡產(chǎn)品和設備行業(yè)的領頭羊。購買旋轉(zhuǎn)澆鑄的專利，即隱形眼鏡的制造技術，使得了眼鏡行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。這種鏡片大大提高了從廠商到最終消費者的整個價值鏈的生產(chǎn)效率，公司的市場份額提高到40%，是它最大競爭對手美國海德明視公司（American Hydron and Coopervision）的幾倍，其贏利狀況也持續(xù)增長。
　　正是這種市場領先者不斷增長的回報率使得管理者不能看到核心業(yè)務的全部潛能以及投資于核心業(yè)務所能獲得的利潤率不斷增長的巨大潛力，往往把管理目標定得過低，投資計劃就有所保留，甚至注意力有所轉(zhuǎn)移。其發(fā)展速度也就會不斷下降，市場份額逐漸減少，結果給競爭者提供了更多的投資機會。當新的競爭者開始用低成本的鑄型技術等新科技攻擊其領導地位時，博士倫公司仍沉溺于原先市場的利潤增長，并且注意力開始轉(zhuǎn)移到新的投資領域。更為嚴重的是，強生公司（Johnson & Johnson）通過出資兼并發(fā)明可拋棄鏡片的維斯塔肯公司(Vistakon)，也加入了隱形眼鏡行業(yè)的競爭。其實可拋棄鏡片除了每個包裝有12或24個鏡片和更加便宜以外，與普通的鏡片并沒有什么不同，也就是這種產(chǎn)品使得強生公司在眼鏡行業(yè)占了一席之地。相反，博士倫公司的市場份額降到16%，在同行業(yè)只排第三位，落后于強生公司和視康公司(Ciba Vision)。當博士倫公司確定了在發(fā)揮核心業(yè)務全部潛力上的投資不足的問題后，采取了積極措施，并希望重新發(fā)展公司的核心業(yè)務和占領市場份額，但是以前的基礎、時機和資金已經(jīng)失去了，強大的競爭者已經(jīng)占據(jù)了領導地位，要想再次獲得領先似乎更加困難了。

　　三、市場擴張的“幻惑之音”使得成功的核心業(yè)務受到威脅
　　
　　進入21世紀，經(jīng)濟獲得了史無前例的發(fā)展，但是，不確定的商務環(huán)境使得管理者們發(fā)現(xiàn)企業(yè)獲得更大的發(fā)展尤為困難。呼吁“拋棄舊的觀念，放棄陳舊的核心業(yè)務去開發(fā)有前途的其他業(yè)務” 的幻惑之音不斷。就像《奧德塞》（Odyssey）里的水手那樣，那些響應了這種“改革”幻惑之音的管理者們，雖然經(jīng)歷了短暫的利潤增長，但當他們最終清醒過來時，才發(fā)現(xiàn)自己正擱淺在沙灘上。
　　眾所周知，傳統(tǒng)的書店采用低效率、多層次的圖書銷售渠道，退書率比較高，占總圖書的40%左右，其主要原因是難以預測哪些書是暢銷的書，同時存量也很大，使得經(jīng)營效率很低。亞馬遜公司的亞馬遜公司在線銷售模式是集中分銷和從購書者那里預收書款，從而避免了傳統(tǒng)售書業(yè)的效率低下的狀況。正是這種模式，公司的市值在1999年達到了300多億美元，銷售額達到5億美元，在這個時候亞馬遜公司擴大了它的業(yè)務范圍，開始與沃爾瑪公司和家居用品公司(Home Depot)競爭，閃電般的速度進入了動力工具、消費電器、園藝家具，甚至化妝品領域，試圖讓亞馬遜成為如貝佐斯先生所描述的“顧客能買到任何產(chǎn)品的公司”。時至今日，公司累計的損失已達12億美元，股票價格下降了70%。
　正如亞馬遜公司被增長的“幻惑之音”所迷惑一樣，大多數(shù)企業(yè)都希望通過擴張來開拓經(jīng)營空間，尋找新的利潤增長點，但不少擴張都以失敗而告終，其失敗的主要原因往往在于企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢不能有效地轉(zhuǎn)移到新的目標行業(yè)中去。理論上，為所有人提供所有的產(chǎn)品的方法可能是行得通的。但是，一般來說，企業(yè)的競爭優(yōu)勢的獲得在相當程度上取決于戰(zhàn)略運用的有效性以及由戰(zhàn)略所培植起來的企業(yè)核心能力，過于寬泛的業(yè)務范圍無法應用到實際中，可能導致有限的資源過于分散，分散管理者投在核心戰(zhàn)略上的精力，削弱其成功的核心業(yè)務。寬泛的多元化擴張由于與企業(yè)原所具有的核心業(yè)務能力缺乏內(nèi)在聯(lián)系，又不能在外部戰(zhàn)略中培育起新的核心力量，最終結果往往是把原來的競爭優(yōu)勢也喪失了。企業(yè)應更多地考慮自己的資源、能力和專長，在自己擁有一定優(yōu)勢的相鄰領域經(jīng)營，而不是簡單地考慮市場吸引力，過于寬泛地進入其他領域，尤其向一個競爭對手已確立地位的市場發(fā)動直接進攻，并且沒有一個全新的攻擊角度或有效的差異化競爭戰(zhàn)略，取勝的可能性是很小的。
　　
　　四、“兩頭并進”的管理團隊使得核心業(yè)務再定義工程難以啟動
　　
　　在商場上，新環(huán)境、新情況層出不窮，常常迫使公司重新界定自己以求生存。行業(yè)動蕩有很多形式——新技術、客戶喜好的變化、低成本商業(yè)模式的推出、以及政府規(guī)定的改變等。 行業(yè)動蕩是影響行業(yè)贏家與輸者的一個強有力因素，有關公司生命周期的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和行業(yè)領頭羊在經(jīng)濟大變革的潮流中喪失地位的速度足以證明能成功地實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的公司為數(shù)甚少。很少有決策層在重新界定方面有經(jīng)驗，而且可能需要做出一些與常理相悖的決定。
　　在動蕩階段重新定義一項強大的核