企業(yè)高階經(jīng)理人的六大誤區(qū)

出處：《經(jīng)理人》  作者：何潤(rùn)宇，王群力  
   作為企業(yè)發(fā)展的舵手，企業(yè)高階經(jīng)理人的工作作風(fēng)和價(jià)值取向有時(shí)比專業(yè)技能更為關(guān)鍵。在我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，以下六大誤區(qū)表現(xiàn)得尤為明顯，應(yīng)引起廣大高階經(jīng)理人的足夠重視。 
 
一、化"激勵(lì)支持"為"極力支援" 
   領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)如何對(duì)待下屬及下屬的工作¡較為流行并被大多數(shù)專家認(rèn)可的觀點(diǎn)是：高階經(jīng)理人員應(yīng)該更多地將目光放在如何激勵(lì)與支持下屬這個(gè)方面，讓下屬有更多的自己處理解決問(wèn)題的余地和更大的施展才華的空間。這不僅可以使下屬接受更多的工作挑戰(zhàn)、成長(zhǎng)得更快、享受到更多的成就感和滿足感，而且可以使高層人員脫身于日常管理瑣事，有更多的時(shí)間思考未來(lái)。 
 
   然而在我們的工商企業(yè)中，更為常見(jiàn)的是那些忙于"救火"、事必躬親的高階經(jīng)理人。他們或是認(rèn)為下屬能力不夠而怕出差錯(cuò)，或是樂(lè)于通過(guò)親身參與而分享成功喜悅，或是一廂情愿地認(rèn)為下屬需要并希望獲得他們的不斷支援。事實(shí)上，絕大多數(shù)高階經(jīng)理人在勞神勞力地支援下屬的過(guò)程中，總是或多或少地對(duì)工作的方向、方法、進(jìn)程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等項(xiàng)進(jìn)行修改和限制，即使這種行為是在一種無(wú)意識(shí)狀態(tài)下發(fā)生的。 
 
   過(guò)多參與下屬的工作，不僅使這些高階經(jīng)理人缺少戰(zhàn)略思考的時(shí)間和精力，強(qiáng)化了下屬的依賴性，使所在企業(yè)難以迅速地培養(yǎng)出獨(dú)立工作能力強(qiáng)的二線管理梯隊(duì)，同時(shí)還可能損害下屬的自信心和成長(zhǎng)信念，破壞本可以更為和諧高效的上下級(jí)關(guān)系。 
 
   1983年，摩托羅拉剛剛經(jīng)歷了業(yè)務(wù)極為出色的一年，但CEO鮑勃·高爾文意識(shí)到了公司內(nèi)部悄悄散布的一種謠言，即公司的組織結(jié)構(gòu)由于官僚主義的盛行而故障重重。在5月的一次公司高級(jí)官員會(huì)議上，鮑勃·高爾文向公司100多名官員宣布，摩托羅拉即將經(jīng)歷一次大規(guī)模的革命，但是變革的內(nèi)容他卻沒(méi)有透露。沒(méi)有人了解CEO的計(jì)劃安排以及自己應(yīng)該做些什么，經(jīng)理們迷惑不已，而這正是鮑勃·高爾文所希望發(fā)生的。他希望自己的手下能夠創(chuàng)造性地嘗試各種辦法，解決自己特定環(huán)境下所面對(duì)的特定問(wèn)題。雖然有些經(jīng)理人遲疑不決，但更多的則是將CEO的挑戰(zhàn)當(dāng)作新征程的起點(diǎn)，他們完成了大量的結(jié)構(gòu)改革和產(chǎn)品革新，包括更加面向市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)單位和革命性的蜂窩電話產(chǎn)品，這使得摩托羅拉能夠承受下一次的經(jīng)濟(jì)低迷并在移動(dòng)電話行業(yè)崛起為最強(qiáng)大的逐浪人。鮑勃·高爾文為企業(yè)高階經(jīng)理人在激勵(lì)與支持下屬工作、開(kāi)發(fā)下屬潛力方面留下了精彩一筆。 
 
二、重"靜態(tài)規(guī)劃"輕"動(dòng)態(tài)控制" 
   高階經(jīng)理們顯然注意到了戰(zhàn)略的重要性，這確是經(jīng)營(yíng)素質(zhì)和水平的一大進(jìn)步。但多數(shù)人僅僅停留于對(duì)規(guī)劃和設(shè)計(jì)的熱衷，忽視了更為重要的環(huán)節(jié)：對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的控制和戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整。人們常常可以發(fā)現(xiàn)兩種較為極端的不正?，F(xiàn)象：其一，為了規(guī)劃設(shè)計(jì)而規(guī)劃設(shè)計(jì)。"追風(fēng)"、"順勢(shì)"似乎是許多中國(guó)人奉之圭泉的慣常之舉，既然別的企業(yè)都在忙于進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，豈有不規(guī)劃之理¡不過(guò)幾十乃至數(shù)百頁(yè)的規(guī)劃書(shū)出籠之日亦是被束之高閣之時(shí)，對(duì)于企業(yè)發(fā)展的最大作用元非是表明了對(duì)于戰(zhàn)略的重視，同時(shí)增加了一個(gè)部門或一筆不菲的費(fèi)用。其二，教條于戰(zhàn)略實(shí)施的按步就班而無(wú)視環(huán)境和條件的變化。作為一個(gè)常識(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的易變性和難以預(yù)測(cè)性早已廣為人知，但這并未影響相當(dāng)一部分高階經(jīng)理人在戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)的僵化和教條。 
 
   戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計(jì)不應(yīng)是紙上談兵和"車輪上的花飾"，其之所以不斷被提及恰在于實(shí)踐中的重要意義，而這里所謂的"實(shí)踐"，需要的是實(shí)施中良好的控制和適時(shí)適勢(shì)的調(diào)整。戰(zhàn)略的制定是基于當(dāng)時(shí)對(duì)外部環(huán)境、內(nèi)部條件的判斷和預(yù)測(cè)，因此不可避免地帶有相當(dāng)大的主觀性和不確定性，這種由"現(xiàn)在推導(dǎo)未來(lái)"的模式將天然地存在著這樣或那樣的偏差，必須在其施行過(guò)程中不斷地校驗(yàn)和調(diào)整，不斷地"從未來(lái)反推現(xiàn)在"。戰(zhàn)略規(guī)劃并不是每隔三年、五年或是十年討論一次的例行公事和官樣文章，而是要不斷地滾動(dòng)修訂，動(dòng)態(tài)的控制與調(diào)整是戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)計(jì)能真正發(fā)揮作用的唯一保障。