關注中國企業(yè)的危機管理

湖北自考網(wǎng) 來源：時間：2005-12-16 00:00:00

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    在瞬息萬變的市場條件下，企業(yè)的經(jīng)營運作難免遇到某些重大的、具有負面影響力的事件甚至危機。無論從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度還是日常運作角度看，建立完善的危機防范機制和應對體系對企業(yè)長期、穩(wěn)定、可持續(xù)的發(fā)展具有重要意義。通常，國外具一定規(guī)模的企業(yè)都有一套較全面的危機管理體系，用以克服危機對企業(yè)的負面影響，甚至把危機轉化為樹立品牌和公眾形象的良好時機。近幾年來隨著國內企業(yè)對品牌和聲譽的重視，危機管理正悄悄地叩響企業(yè)的“防護門”，國內的企業(yè)家在辛辛苦苦樹立品牌的同時也要注意保護成果。泛太平洋管理研究中心負責國際事務的海蒂女士于2002年2月就中國企業(yè)的危機管理采訪了香港凱旋先驅公共關系有限公司總經(jīng)理廖國偉先生。

    泛太平洋：危機管理在歐美是一個發(fā)展相當成熟的領域，但在中國，這方面的研究成果似乎不多。中國的企業(yè)在危機管理和危機溝通方面與西方企業(yè)有什么不同嗎？
    廖國偉：有一些差別，但總的說來危機溝通的基本原則適用于任何一個企業(yè)，當然也包括中國的企業(yè)。在這些原則中首要的是要做到未雨綢繆，這是最基本和最重要的要求。危機管理應該歸屬于公司的高層管理過程，而不僅僅屬于公司內負責溝通的職能部門，它必須得到董事會和CEO的支持。例如，香港有一家在大陸起家的食品生產(chǎn)企業(yè)，國外一家食品檢測機構懷疑他們的產(chǎn)品配方中含有某些可疑的成分。這家企業(yè)的董事局主席找到我說，他感覺危機可能提前半年到來了。他很久以前就親自安排經(jīng)理們準備了一整套溝通計劃，并訓練公司的其他有關人員學會危機的處理。當危機真的到來之后，主席能夠嫻熟地代表企業(yè)和企業(yè)的品牌發(fā)表講話，使企業(yè)免除了所有的指控。結果，很快贏得了媒體和消費者的支持，從而以最快的速度保護了產(chǎn)品品牌和公司聲譽。
    這個例子還說明了一點，不論對國內公司、合資公司或者外資公司，公司高層領導代表公司出面講話是至關重要的。處理危機事件的過程中，一個很重要的考慮就是要公司最高領導人發(fā)布一個聲明，讓公眾感到整個公司在積極處理這件事情。有的企業(yè)有專人負責保護和擴大公司的品牌價值，他們成功地利用高層領導，或是CEO或是董事長，適時地推廣品牌，當遇到挑戰(zhàn)時也能夠及時保護品牌。
    泛太平洋：中國大部分企業(yè)是規(guī)模較小的企業(yè)，那么大企業(yè)和小公司在處理危機時有什么不同嗎？
    廖國偉：處理危機的方式并不取決于公司的規(guī)模大小。對于小企業(yè)而言，或許企業(yè)的真實弱點和危機的實際后果并不吻合。最主要的區(qū)別在于，這些弱點對企業(yè)的長期影響是不同的。對地方性企業(yè)來說，品牌在其他地理市場上的脆弱性是有限的。而大企業(yè)受到批評或者攻擊的可能性就大的多。處理危機時公司應考慮所有的利益相關群體。大企業(yè)看待它的受眾時會較為復雜，因為它面向較大范圍的市場細分組合。人們一般認為中國是一個大市場，其實，中國是26個或者30個市場，這取決于你對省份或者城市的劃分，每一個中國的市場細分都有它獨特的利益特點、態(tài)度傾向和行為方式。大的品牌如長虹、海爾和聯(lián)想就要考慮市場地域的差別，從而區(qū)分市場關注的不同。
    泛太平洋：對于有些無法避免的危機情形，你對中國內地的企業(yè)有什么建議呢？
    廖國偉：我發(fā)現(xiàn)中國內地企業(yè)在危機管理上往往是采取臨時應急的處理辦法，這可能是因為缺少經(jīng)驗或者管理團隊缺乏危機管理訓練的緣故。外國企業(yè)更熟悉如何調配資源來進行危機規(guī)劃，而中國企業(yè)則只是到了事件前幾天感到事態(tài)不妙時才開始到處求助和作準備。對危機的準備只能是在危機還沒有發(fā)生的時候。否則，你就總是落在危機后面，疲于應付。危機的特點是，當你根據(jù)危機的現(xiàn)狀開始思考如何處理的時候，它已經(jīng)走向下一個階段了。這時你的解決方案可能是針對1小時甚至幾天以前的情況了，而不是當前的形勢。
    泛太平洋：這是不是和“聽天由命”的文化傾向有關？
    廖國偉：你的觀察很有趣。我倒是思考過宿命論，但我認為這和危機管理沒有本質的聯(lián)系。而且，我也不認為有那么多人相信所謂命運，如果那樣，那也只是為拖延解決問題而找的借口。事實上，幾年前我給一家跨國電信公司進行媒體和危機管理培訓，參加培訓的學員80%是中國人，他們很快接受了這樣的概念，并在工作中觀察和警惕公司出現(xiàn)潛在的危機可能性。幾個月前媒體報道有一家承包公司采用非正當?shù)某邪僮鞣绞?，這個公司找到我詢問如何應對這樣的媒體危機。這種情況在中國比比皆是，他們每年的承包項目多達100個左右，而且這也不是他們第一次遇到類似的指控。我告訴他們必須經(jīng)過預先充分醞釀后設計一個1到2頁的說明，以解釋全部承包過程。這樣，一旦出現(xiàn)問題，可以馬上交給媒體一個說明，告訴他們“這是我們的目標化的、系統(tǒng)化的承包程序”，問題馬上就解決了，而不需要作過多的辯解。
    泛太平洋：能否談一下你對醫(yī)藥、食品、或者某些危險品生產(chǎn)商的建議？如果他們出現(xiàn)了安全危機，他們應否拿出一個書面說明，陳述他們的安全標準和安全程序？
    廖國偉：是的。但不要透露涉及企業(yè)經(jīng)營機密和競爭能力方面的信息。關鍵是企業(yè)管理層能夠做到未雨綢繆，而不是對事件倉促的、機械的反應。而且，對不同的受眾，應該有不同的溝通形式。向政府監(jiān)控部門提交的說明就要更加翔實、有更多的技術細節(jié)，而不同于對媒體的溝通?？傊?，要有一個系統(tǒng)、戰(zhàn)略的溝通計劃。危機的一個屬性就是公開性。每個公司都有一些問題、故障、或者失誤，他們會給公司的運作帶來麻煩，但只有當這樣的麻煩被公眾知曉后才成為危機。危機的管理幾乎可以說就是危機的溝通。
    泛太平洋：那么，把事情“捂起來”不讓公眾知道，是否也是個辦法？
    廖國偉：不！絕對不是！生產(chǎn)經(jīng)營中的一切可能的故障或者失誤都必須加以防范并做相應的應急準備。如果你的行業(yè)是風險行業(yè)——醫(yī)療保健、危險品、有可能造成某種泄漏的廠商——你必須掌握在不同情況下向不同聽眾的溝通策略和技巧。這對你是有好處的，而不是把事情“捂住”了事。

結束

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