關(guān)注中國(guó)企業(yè)的危機(jī)管理

湖北自考網(wǎng) 來(lái)源：時(shí)間：2005-12-16 00:00:00

    在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作難免遇到某些重大的、具有負(fù)面影響力的事件甚至危機(jī)。無(wú)論從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度還是日常運(yùn)作角度看，建立完善的危機(jī)防范機(jī)制和應(yīng)對(duì)體系對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定、可持續(xù)的發(fā)展具有重要意義。通常，國(guó)外具一定規(guī)模的企業(yè)都有一套較全面的危機(jī)管理體系，用以克服危機(jī)對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響，甚至把危機(jī)轉(zhuǎn)化為樹(shù)立品牌和公眾形象的良好時(shí)機(jī)。近幾年來(lái)隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)品牌和聲譽(yù)的重視，危機(jī)管理正悄悄地叩響企業(yè)的“防護(hù)門”，國(guó)內(nèi)的企業(yè)家在辛辛苦苦樹(shù)立品牌的同時(shí)也要注意保護(hù)成果。泛太平洋管理研究中心負(fù)責(zé)國(guó)際事務(wù)的海蒂女士于2002年2月就中國(guó)企業(yè)的危機(jī)管理采訪了香港凱旋先驅(qū)公共關(guān)系有限公司總經(jīng)理廖國(guó)偉先生。

    泛太平洋：危機(jī)管理在歐美是一個(gè)發(fā)展相當(dāng)成熟的領(lǐng)域，但在中國(guó)，這方面的研究成果似乎不多。中國(guó)的企業(yè)在危機(jī)管理和危機(jī)溝通方面與西方企業(yè)有什么不同嗎？
    廖國(guó)偉：有一些差別，但總的說(shuō)來(lái)危機(jī)溝通的基本原則適用于任何一個(gè)企業(yè)，當(dāng)然也包括中國(guó)的企業(yè)。在這些原則中首要的是要做到未雨綢繆，這是最基本和最重要的要求。危機(jī)管理應(yīng)該歸屬于公司的高層管理過(guò)程，而不僅僅屬于公司內(nèi)負(fù)責(zé)溝通的職能部門，它必須得到董事會(huì)和CEO的支持。例如，香港有一家在大陸起家的食品生產(chǎn)企業(yè)，國(guó)外一家食品檢測(cè)機(jī)構(gòu)懷疑他們的產(chǎn)品配方中含有某些可疑的成分。這家企業(yè)的董事局主席找到我說(shuō)，他感覺(jué)危機(jī)可能提前半年到來(lái)了。他很久以前就親自安排經(jīng)理們準(zhǔn)備了一整套溝通計(jì)劃，并訓(xùn)練公司的其他有關(guān)人員學(xué)會(huì)危機(jī)的處理。當(dāng)危機(jī)真的到來(lái)之后，主席能夠嫻熟地代表企業(yè)和企業(yè)的品牌發(fā)表講話，使企業(yè)免除了所有的指控。結(jié)果，很快贏得了媒體和消費(fèi)者的支持，從而以最快的速度保護(hù)了產(chǎn)品品牌和公司聲譽(yù)。
    這個(gè)例子還說(shuō)明了一點(diǎn)，不論對(duì)國(guó)內(nèi)公司、合資公司或者外資公司，公司高層領(lǐng)導(dǎo)代表公司出面講話是至關(guān)重要的。處理危機(jī)事件的過(guò)程中，一個(gè)很重要的考慮就是要公司最高領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)布一個(gè)聲明，讓公眾感到整個(gè)公司在積極處理這件事情。有的企業(yè)有專人負(fù)責(zé)保護(hù)和擴(kuò)大公司的品牌價(jià)值，他們成功地利用高層領(lǐng)導(dǎo)，或是CEO或是董事長(zhǎng)，適時(shí)地推廣品牌，當(dāng)遇到挑戰(zhàn)時(shí)也能夠及時(shí)保護(hù)品牌。
    泛太平洋：中國(guó)大部分企業(yè)是規(guī)模較小的企業(yè)，那么大企業(yè)和小公司在處理危機(jī)時(shí)有什么不同嗎？
    廖國(guó)偉：處理危機(jī)的方式并不取決于公司的規(guī)模大小。對(duì)于小企業(yè)而言，或許企業(yè)的真實(shí)弱點(diǎn)和危機(jī)的實(shí)際后果并不吻合。最主要的區(qū)別在于，這些弱點(diǎn)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期影響是不同的。對(duì)地方性企業(yè)來(lái)說(shuō)，品牌在其他地理市場(chǎng)上的脆弱性是有限的。而大企業(yè)受到批評(píng)或者攻擊的可能性就大的多。處理危機(jī)時(shí)公司應(yīng)考慮所有的利益相關(guān)群體。大企業(yè)看待它的受眾時(shí)會(huì)較為復(fù)雜，因?yàn)樗嫦蜉^大范圍的市場(chǎng)細(xì)分組合。人們一般認(rèn)為中國(guó)是一個(gè)大市場(chǎng)，其實(shí)，中國(guó)是26個(gè)或者30個(gè)市場(chǎng)，這取決于你對(duì)省份或者城市的劃分，每一個(gè)中國(guó)的市場(chǎng)細(xì)分都有它獨(dú)特的利益特點(diǎn)、態(tài)度傾向和行為方式。大的品牌如長(zhǎng)虹、海爾和聯(lián)想就要考慮市場(chǎng)地域的差別，從而區(qū)分市場(chǎng)關(guān)注的不同。
    泛太平洋：對(duì)于有些無(wú)法避免的危機(jī)情形，你對(duì)中國(guó)內(nèi)地的企業(yè)有什么建議呢？
    廖國(guó)偉：我發(fā)現(xiàn)中國(guó)內(nèi)地企業(yè)在危機(jī)管理上往往是采取臨時(shí)應(yīng)急的處理辦法，這可能是因?yàn)槿鄙俳?jīng)驗(yàn)或者管理團(tuán)隊(duì)缺乏危機(jī)管理訓(xùn)練的緣故。外國(guó)企業(yè)更熟悉如何調(diào)配資源來(lái)進(jìn)行危機(jī)規(guī)劃，而中國(guó)企業(yè)則只是到了事件前幾天感到事態(tài)不妙時(shí)才開(kāi)始到處求助和作準(zhǔn)備。對(duì)危機(jī)的準(zhǔn)備只能是在危機(jī)還沒(méi)有發(fā)生的時(shí)候。否則，你就總是落在危機(jī)后面，疲于應(yīng)付。危機(jī)的特點(diǎn)是，當(dāng)你根據(jù)危機(jī)的現(xiàn)狀開(kāi)始思考如何處理的時(shí)候，它已經(jīng)走向下一個(gè)階段了。這時(shí)你的解決方案可能是針對(duì)1小時(shí)甚至幾天以前的情況了，而不是當(dāng)前的形勢(shì)。
    泛太平洋：這是不是和“聽(tīng)天由命”的文化傾向有關(guān)？
    廖國(guó)偉：你的觀察很有趣。我倒是思考過(guò)宿命論，但我認(rèn)為這和危機(jī)管理沒(méi)有本質(zhì)的聯(lián)系。而且，我也不認(rèn)為有那么多人相信所謂命運(yùn)，如果那樣，那也只是為拖延解決問(wèn)題而找的借口。事實(shí)上，幾年前我給一家跨國(guó)電信公司進(jìn)行媒體和危機(jī)管理培訓(xùn)，參加培訓(xùn)的學(xué)員80%是中國(guó)人，他們很快接受了這樣的概念，并在工作中觀察和警惕公司出現(xiàn)潛在的危機(jī)可能性。幾個(gè)月前媒體報(bào)道有一家承包公司采用非正當(dāng)?shù)某邪僮鞣绞剑@個(gè)公司找到我詢問(wèn)如何應(yīng)對(duì)這樣的媒體危機(jī)。這種情況在中國(guó)比比皆是，他們每年的承包項(xiàng)目多達(dá)100個(gè)左右，而且這也不是他們第一次遇到類似的指控。我告訴他們必須經(jīng)過(guò)預(yù)先充分醞釀后設(shè)計(jì)一個(gè)1到2頁(yè)的說(shuō)明，以解釋全部承包過(guò)程。這樣，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，可以馬上交給媒體一個(gè)說(shuō)明，告訴他們“這是我們的目標(biāo)化的、系統(tǒng)化的承包程序”，問(wèn)題馬上就解決了，而不需要作過(guò)多的辯解。
    泛太平洋：能否談一下你對(duì)醫(yī)藥、食品、或者某些危險(xiǎn)品生產(chǎn)商的建議？如果他們出現(xiàn)了安全危機(jī)，他們應(yīng)否拿出一個(gè)書面說(shuō)明，陳述他們的安全標(biāo)準(zhǔn)和安全程序？
    廖國(guó)偉：是的。但不要透露涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)密和競(jìng)爭(zhēng)能力方面的信息。關(guān)鍵是企業(yè)管理層能夠做到未雨綢繆，而不是對(duì)事件倉(cāng)促的、機(jī)械的反應(yīng)。而且，對(duì)不同的受眾，應(yīng)該有不同的溝通形式。向政府監(jiān)控部門提交的說(shuō)明就要更加翔實(shí)、有更多的技術(shù)細(xì)節(jié)，而不同于對(duì)媒體的溝通。總之，要有一個(gè)系統(tǒng)、戰(zhàn)略的溝通計(jì)劃。危機(jī)的一個(gè)屬性就是公開(kāi)性。每個(gè)公司都有一些問(wèn)題、故障、或者失誤，他們會(huì)給公司的運(yùn)作帶來(lái)麻煩，但只有當(dāng)這樣的麻煩被公眾知曉后才成為危機(jī)。危機(jī)的管理幾乎可以說(shuō)就是危機(jī)的溝通。
    泛太平洋：那么，把事情“捂起來(lái)”不讓公眾知道，是否也是個(gè)辦法？
    廖國(guó)偉：不！絕對(duì)不是！生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的一切可能的故障或者失誤都必須加以防范并做相應(yīng)的應(yīng)急準(zhǔn)備。如果你的行業(yè)是風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)——醫(yī)療保健、危險(xiǎn)品、有可能造成某種泄漏的廠商——你必須掌握在不同情況下向不同聽(tīng)眾的溝通策略和技巧。這對(duì)你是有好處的，而不是把事情“捂住”了事。

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