論企業(yè)整體激勵框架的構(gòu)建

一、企業(yè)激勵范疇劃分

在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)激勵范疇應(yīng)該包括所有利益相關(guān)群體。具體可以劃分為：權(quán)益層、經(jīng)營層和操作層。

1．權(quán)益層

權(quán)益層指通過對企業(yè)投資(包括人力資本投資與非人力資本投資)，并以法定途徑獲得企業(yè)所有權(quán)的整個群體。在通常情況下，權(quán)益層即企業(yè)所有股權(quán)持有人。它具有這樣一些特征：(1)企業(yè)終極所有者，即其對企業(yè)的所有權(quán)以最高合約――產(chǎn)權(quán)的形式受法律保護。通過產(chǎn)權(quán)合約而享有包括剩余索取和剩余控制權(quán)在內(nèi)的一組權(quán)利。(2)承擔(dān)最大的不確定性。權(quán)益層不從公司中支薪，其惟一的收益來自企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的剩余利潤。當企業(yè)經(jīng)營好時，其是最大的受益者，當企業(yè)經(jīng)營不善時，其是最大的受損者。權(quán)益層也因此成為與企業(yè)相關(guān)最為密切的一個群體。(3)高流動屬性。企業(yè)所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓，保證了在企業(yè)所有利益相關(guān)群體中，這一群體的可流動性是最大的。特別是企業(yè)上市后，其證券市場的流動性等同于企業(yè)權(quán)益層的流動性。

權(quán)益層從傳統(tǒng)意義上來說是企業(yè)激勵安排的主體，委托代理合約中的委托方。在企業(yè)激勵過程中，一切的激勵安排與機制設(shè)計，權(quán)益層的取舍起決定性的作用。但在現(xiàn)代企業(yè)中，權(quán)益層絕對性的主體地位已大大地動搖，主要是因為權(quán)益層的分散與流動性，使其在執(zhí)行主體責(zé)任時又發(fā)生了新的代理問題――委托給董事會。股權(quán)高度分散的現(xiàn)代企業(yè)，在資本市場高流動性的條件下，權(quán)益層并不是一個非常穩(wěn)定的群體，經(jīng)常不能獨立而一致性地占據(jù)傳統(tǒng)的主體地位。這一切，在權(quán)益層內(nèi)部對于權(quán)益層的個體而言，后者不得不經(jīng)常在“舉手投票”無效的情況下，“用腳投票”，即賣掉股票走人。也正因為這樣，使權(quán)益層在一定程度上也成了企業(yè)激勵的客體對象。對這一階層激勵的目的是保持其對企業(yè)投資的興趣，并積極參與企業(yè)的治理與監(jiān)督。

2．經(jīng)營層

經(jīng)營層指在企業(yè)中專事決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等職能的群體。這是現(xiàn)代企業(yè)中不可或缺的事實上的控制者。在這里需要注意的是，在經(jīng)濟學(xué)中，常將經(jīng)營層與“企業(yè)家”，或代理人聯(lián)系在一起，而管理學(xué)中則常理解為企業(yè)管理者。在經(jīng)濟學(xué)理論中，對于企業(yè)家并不存在一個統(tǒng)一認同的概念。但可以用是否遵循市場均衡的觀點來判斷這一理論對企業(yè)家理論的認可與否。如果遵循市場是均衡的觀點，則認為競爭可以使市場達到自動均衡，那么企業(yè)家也就沒有存在的必要；也正因為如此，以完全市場為前提假設(shè)的新古典主義經(jīng)濟學(xué)的廠商理論完全拋棄了企業(yè)家的概念。相反，馬歇爾、科茲納，奈特、利本斯坦、舒爾茨等經(jīng)濟學(xué)家都認為市場是非均衡的，企業(yè)家有使市場趨于均衡的作用。對于企業(yè)家角色的資格問題，各經(jīng)濟學(xué)家也各執(zhí)己見，如張維迎認為只有有一定資本的人才有資格充當企業(yè)家，資本是反應(yīng)一個人經(jīng)營才能的重要信息，而熊比特則只從企業(yè)家的創(chuàng)新精神方面認定企業(yè)家資格，甚至認為企業(yè)家具有一種凌駕于市場結(jié)構(gòu)之上的“超人”的力量。不論如何，對企業(yè)家的行為特征歸納起來有這樣幾方面，即機會敏感性、創(chuàng)新性、承擔(dān)風(fēng)險和挑戰(zhàn)不確定性。相對而言，管理學(xué)中的企業(yè)管理者容易被人將之與“企業(yè)保管者”相聯(lián)系。雖然如此，企業(yè)管理者應(yīng)該是一個較企業(yè)家更為寬泛的概念，企業(yè)家包涵在企業(yè)管理者其中。我們將能以市場機會為驅(qū)動力，戰(zhàn)略性地果斷決策，有效進行企業(yè)組織與控制激勵的企業(yè)高層經(jīng)營管理人員確定為企業(yè)經(jīng)營層范疇。

一般而言，經(jīng)營層都是在企業(yè)支薪的，同時，享受以績效為基礎(chǔ)的報酬政策。如上所述，企業(yè)經(jīng)營層對企業(yè)效率起著決定性的作用，因而，是企業(yè)激勵的主要對象。

3．操作層

操作層指在企業(yè)計劃范圍內(nèi)，負責(zé)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，生產(chǎn)服務(wù)等具體操作環(huán)節(jié)的所有人員。在具體企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，實際上就是除經(jīng)營層以外的所有人員。這一群體數(shù)量多，占企業(yè)人員比重大?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)組織正從傳統(tǒng)的串行生產(chǎn)向并行的團隊生產(chǎn)轉(zhuǎn)變；從高度專業(yè)化分工向以單元獨立與協(xié)作完成特定任務(wù)的形式轉(zhuǎn)變。因此企業(yè)生產(chǎn)的方式變化了，企業(yè)操作層的激勵也面臨新的挑戰(zhàn)。另外，在知識經(jīng)濟時代的今天，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的生命線。而企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)部往往是由企業(yè)技術(shù)人員完成的，建立良好的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新激勵機制，能有效提高企業(yè)的核心競爭力。總之，現(xiàn)代企業(yè)對敏捷制造、個性化服務(wù)的追求，需要激發(fā)身處企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)第一線的操作層每個個體的積極性與創(chuàng)造性。

在現(xiàn)實的經(jīng)濟活動中，上述三個階層已沒有明顯的分界線，通過員工持股(ESOP)、經(jīng)理層收購(MBO)等等途徑，企業(yè)經(jīng)理或員工既可能屬權(quán)益層又可屬經(jīng)營層或操作層。這種劃分只是為了更清晰地分析運用于各階層的激勵制度與方法。

二、制度安排與激勵途徑

根據(jù)經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)的激勵理論研究成果，企業(yè)整體有效激勵可以通過：產(chǎn)權(quán)合約、組織設(shè)計以及各種報酬與補償計劃的制定等三種途徑來實現(xiàn)。

1．產(chǎn)權(quán)合約

由于產(chǎn)權(quán)合約是企業(yè)合約中的最高合約，這一合約的受益人是受法律保護的企業(yè)終極所有者，因此是最具激勵效應(yīng)的途徑和手段。一般來說，產(chǎn)權(quán)合約最重要的激勵對象是企業(yè)投資者，即權(quán)益層。這種激勵是通過強調(diào)產(chǎn)權(quán)持有人對企業(yè)剩余的索取權(quán)和控制權(quán)而實現(xiàn)，這正是產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟學(xué)派所推崇的。在現(xiàn)代經(jīng)濟活動中，產(chǎn)權(quán)合約正被廣泛地運用于對企業(yè)經(jīng)營層和操作層的激勵。對這兩個層面的激勵是這樣實現(xiàn)的：

首先，產(chǎn)權(quán)不再以簡單的現(xiàn)金或?qū)嵨镔Y本的投入數(shù)量來確定。人力資本的概念和理論使經(jīng)營層和操作層憑借其技術(shù)、能力和經(jīng)驗等獲得產(chǎn)權(quán)成為了可能。這種對企業(yè)經(jīng)營層和操作層人力資本定價，并賦予產(chǎn)權(quán)的過程就是一個有效激勵的過程。當然在實際執(zhí)行過程中，有一些是直接授予，更多的是運用現(xiàn)代企業(yè)激勵設(shè)計的創(chuàng)新手段，如針對經(jīng)營層的“股票期權(quán)”(Executive Stock Option，ESO)、“激勵期權(quán)”(Incentive Stock Option，ISO)；針對操作層的“員工持股計劃”(Employee Stock Ownership Plan，ESOP)；以及經(jīng)營管理層融資收購 (management-buyout，MBO)等手段，其根本目的是使企業(yè)經(jīng)營與生產(chǎn)服務(wù)等人員能夠持有企業(yè)產(chǎn)權(quán)，達到“持恒產(chǎn)者，有恒心”的目的。

其次，產(chǎn)權(quán)合約被分解成剩余索取和剩余控制兩個子合約。在這樣兩個子合約中，企業(yè)產(chǎn)權(quán)被分割，所有權(quán)與控制權(quán)相分離。在不改變產(chǎn)權(quán)歸屬的情況下，通過合約的形式，分配給企業(yè)經(jīng)營層與操作層一定的剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)，構(gòu)成對經(jīng)營層和操作層的激勵。西方發(fā)達的市場經(jīng)濟國家在這方面的創(chuàng)新已極為豐富，如虛擬股票計劃 (Phantom Stock Plan)、股票增值權(quán)(Right of Stock Value Added)、影子股票等都是在剩余索取方面以合約的形式，在不改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的前提下比照產(chǎn)權(quán)激勵模式設(shè)計的激勵措施。還有許多以企業(yè)業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的剩余分享安排，如業(yè)績期權(quán)(Performance Stock Option)，經(jīng)濟增加值(Economic Value Added，EVA)等等。

2．組織設(shè)計

相對于產(chǎn)權(quán)激勵而言，組織激勵是一種內(nèi)部激勵。其主要對象是經(jīng)營層和操作層。一般可以從組織制度、組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)組織模式幾個方面進行組織激勵的設(shè)計。由于企業(yè)組織制度在各國公司法中或企業(yè)章程中都有較明確的規(guī)定，其可以彈性設(shè)計的余地??；現(xiàn)在最具激勵意義的組織制度研究是關(guān)于“分享制”的討論，分享制是指在不改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過組織制度的安排，讓不包括企業(yè)投資人在內(nèi)的企業(yè)相關(guān)人員享有參與企業(yè)剩余分配的權(quán)力，從而達到激勵企業(yè)經(jīng)營者和勞動者的目的。但到目前為止，并沒有成功的企業(yè)可以實證這一理想的激勵型組織制度安排是科學(xué)有效的。這里主要就組織結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)組織模式兩個方面來進行研究與討論。

激勵型組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的方向。(1)扁平化。在信息時代，傳統(tǒng)的層級組織之所以僵化失靈，一個重要的原因在于它擁有龐大的中層。實際上，中層的膨脹部分是取決于在傳統(tǒng)技術(shù)條件下組織規(guī)模擴大的相應(yīng)舉措，部分是由于組織各層次對增加下屬、擴大管理控制權(quán)的自身需要。信息技術(shù)的發(fā)展已使得龐大的中層顯得越來越不重要，通過減少層級組織的層級，對傳統(tǒng)的中層進行削減和瘦形，將會使傳統(tǒng)組織中高聳的金字塔結(jié)構(gòu)扁平化(flatten)，這能增加組織的靈活性，更便于激勵與控制的實現(xiàn)。(2)合作。傳統(tǒng)組織設(shè)計的一個重要原則是分工和專業(yè)化。通過分工提高工作效率的思想來源于亞當¡斯密。亞當¡斯密認為：“勞動生產(chǎn)力上最大的增進，以及運用勞動時所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果。”這一結(jié)論在當時的勞動生產(chǎn)力水平下是正確的，甚至可以說，它在工業(yè)社會中具有相當大的普遍性和有效性。但是，并非所有的分工都會帶來