武漢工程自考：論中小企業(yè)的人力資源配置策略

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武漢工程大學(xué)自考


論文：次貸危機(jī)導(dǎo)致的金融危機(jī)對(duì)全球的企業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響。我國的中小企業(yè)首當(dāng)其沖受到影響,企業(yè)管理者們不得不重新審視自己的企業(yè),在尋找機(jī)遇的同時(shí),也在考量企業(yè)的人員架構(gòu),對(duì)現(xiàn)有人力資源的配置進(jìn)行一次大盤點(diǎn)。

一、中小企業(yè)的人力資源配置特點(diǎn)
中小企業(yè),特別是處于創(chuàng)業(yè)期的中小企業(yè),規(guī)模小、資金實(shí)力不夠、人才缺乏,那種“麻雀雖小,五臟據(jù)全”的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和管理的模式已不能夠適應(yīng)中小企業(yè)的發(fā)展要求。中小企業(yè)要在大企業(yè)和同類型企業(yè)雙重競(jìng)爭(zhēng)的夾縫中生存并發(fā)展,必須有自己實(shí)用、高效、經(jīng)濟(jì)的管理模式。與講究系統(tǒng)性、規(guī)范化的實(shí)力雄厚、成熟規(guī)范、人才聚集的大型企業(yè)的人力資源配置相比,中小企業(yè)的人力資源配置具有以下特點(diǎn):
1. 人力資源配置角色擔(dān)當(dāng)?shù)奶厥庑?br /> 中小企業(yè)在其人力資源配置角色的擔(dān)當(dāng)上,不像大企業(yè)那樣歸屬清晰,有獨(dú)立的人力資源配置部門擔(dān)當(dāng)。不同的中小企業(yè)所處的發(fā)展階段不同,就會(huì)由不同的人擔(dān)當(dāng)人力資源配置角色。企業(yè)成長初期沒有人力資源配置部門不是問題,主要看擔(dān)當(dāng)人力資源配置角色的人是否具有足夠的人力資源配置意識(shí)和必要的人力資源配置技能3。這也是中小企業(yè)人力資源配置角色擔(dān)當(dāng)?shù)脑瓌t。
2.人才管理是人力資源配置的重點(diǎn)
在企業(yè)的眾多資源中,優(yōu)秀的人才是企業(yè)最重要的資源之一。任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人才。企業(yè)的成長、發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都來自于人才型員工。人才是企業(yè)是否增值的關(guān)鍵成功因素?？梢哉f實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)到最后關(guān)鍵是在人才實(shí)力的拼比上,擁有人才優(yōu)勢(shì)的企業(yè)最終將在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。我國中小企業(yè)由于規(guī)模小、資金實(shí)力薄弱,對(duì)員工的待遇相對(duì)較低無力吸引優(yōu)秀人才;加上大多數(shù)企業(yè)屬于勞動(dòng)密集型企業(yè),員工整體素質(zhì)低,因此人才相對(duì)缺乏。缺乏人才,企業(yè)的長期競(jìng)爭(zhēng)力薄弱,勢(shì)必影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此即使人才現(xiàn)狀如此惡劣,中小企業(yè)解決發(fā)展問題還是必須做好人才管理工作,包括人才招聘、培訓(xùn)開發(fā)、激勵(lì)等。
3.中小企業(yè)中有很大一部分是家族企業(yè)4
美國管理大師彼得?德魯克說過,“家族企業(yè)要想生存和保持有效的運(yùn)作,在高層管理人員里面,不管你的家庭成員有多么的出色,都至少要有一位非家族成員”。5這是對(duì)家族企業(yè)的人力資源配置深刻的建議。我國中小企業(yè)中,家族企業(yè)占有很大的比重,其人力資源配置要充分利用家族企業(yè)的優(yōu)點(diǎn),避免或盡量減少家族企業(yè)的缺點(diǎn)的影響,合理調(diào)動(dòng)家族成員和外部成員的積極性。
二、中小企業(yè)的人力資源配置的重要性
具體來說,人力資源配置在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的重要性表現(xiàn)在以下三個(gè)方面:
1.參與企業(yè)的組織戰(zhàn)略
組織戰(zhàn)略的成功與否,很大程度上取決于人力資源配置職能的參與程度,人力資源配置從企業(yè)戰(zhàn)略的反應(yīng)者轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略的指定者和執(zhí)行者,參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定。在競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的今天,人力資源成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分,企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀直接影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的抉擇,因此,人力資源配置者要參與制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,而且要協(xié)助實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略。當(dāng)今的企業(yè)面臨著各種變革,都要求一系列適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略要求的人力資源配置政策與實(shí)踐。另外,企業(yè)的人力資源配置還應(yīng)根據(jù)組織內(nèi)部環(huán)境以及外部環(huán)境的變化并結(jié)合企業(yè)特定的發(fā)展階段進(jìn)行調(diào)整,以達(dá)到動(dòng)態(tài)匹配確?？傮w戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。
2.提升組織績效
人力資源配置促進(jìn)企業(yè)績效的作用主要表現(xiàn)在:一方面,戰(zhàn)略人力資源配置將人力資本作為智力資本,有效地吸引、開發(fā)和保持人力資本對(duì)組織績效有直接的貢獻(xiàn);另一方面,以人為本的戰(zhàn)略人力資源配置注重激勵(lì)員工、吸引員工并發(fā)揮員工的潛能和創(chuàng)造性,激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的承諾,繼而減少事故率、事假、.曠工,減少員工流動(dòng)率,從而間接降低了運(yùn)營成本提高了組織績效。
3.獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
一種資源要具有價(jià)值及稀有性、難以模仿性,并且是高度組織起來的,才能給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是戰(zhàn)略研究的核心,如果組織能利用獨(dú)特的資源能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)施組織戰(zhàn)略就能創(chuàng)造持久性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而競(jìng)爭(zhēng)力的外部表現(xiàn)形式是具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù),其根本的來源卻是內(nèi)部員工。企業(yè)的人力資本作為稀缺的、難以模仿的獨(dú)特資源最可能成為形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。
三、金融危機(jī)背景下中小企業(yè)的人力資源配置的對(duì)策措施
1.合理配置人力資源崗位
首先要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需求確立崗位性質(zhì)、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)。在中小企業(yè)發(fā)展的過程中,由于市場(chǎng)的變化、需求的變化,原來的崗位設(shè)置已經(jīng)跟不上企業(yè)的步伐,一些崗位已經(jīng)名存實(shí)亡,這時(shí)候根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需求重新配置崗位變得十分重要。而中小企業(yè)要想降低人工成本的第一步則是根據(jù)崗位的性質(zhì)、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)重新設(shè)置崗位,使每個(gè)崗位的存在
合理化,使每個(gè)崗位都可以發(fā)揮應(yīng)有的效能。
確定了所需崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后,就應(yīng)對(duì)這些崗位進(jìn)行崗位分析,以確定每個(gè)職位的工作任務(wù)、職責(zé)及任職資格條件等。事實(shí)上,工作分析應(yīng)作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作來做,而不必等到有招聘需求時(shí)臨時(shí)進(jìn)行,如果工作分析做得好,形成了規(guī)范的工作說明書,那么在有招聘需求時(shí),就只需看企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及該崗位的職責(zé)及任職資格等的變化。有了工作分析后,我們就知道崗位對(duì)人員在知識(shí)、技能及個(gè)性等方面的要求,于是
我們可據(jù)此來設(shè)計(jì)人才測(cè)評(píng)的指標(biāo),并選用相應(yīng)的測(cè)量工具。由于企業(yè)人力資源配置很多是在企業(yè)內(nèi)部完成的,所以通過人才測(cè)評(píng)與績效考評(píng)等手段,對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行普查,在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)的人才庫,將非常有利于企業(yè)進(jìn)行人力資源配置。進(jìn)行了工作分析與人才
測(cè)評(píng)后,就要對(duì)從企業(yè)內(nèi)部或外部招聘來的人員進(jìn)行合理配置,將合適的人安置在合適的崗位上,達(dá)到個(gè)人與崗位匹配。個(gè)人的能力由于受到身體條件、受教育程度、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等因素的影響而各自不同,形成個(gè)體差異。這種個(gè)體差異,要求根據(jù)能力大小、水平高低的差異安排在相應(yīng)能級(jí)層次的崗位上。如果現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求,可考慮采用技能性培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗等方法來調(diào)節(jié)現(xiàn)有人員的使用情況;如果現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求,就應(yīng)考慮將其提升到更高的崗位擔(dān)任工作,以發(fā)揮他們更大的潛力。合理的利用人的所長,把適合的人安排在適合的崗位上,就可以最大限度的提高員工的工作效績,從而使之產(chǎn)生最大化的價(jià)值。在人崗配置上注意到崗位性質(zhì)的同時(shí),也應(yīng)注意到員工的特質(zhì),最大限度的開發(fā)出員工的潛在能力,從而實(shí)現(xiàn)人崗匹配。
此外,必須通過調(diào)配、晉升、降職等手段對(duì)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化與配置。因?yàn)殡S著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化,崗位的任職資格勢(shì)必會(huì)有新的要求,而隨著時(shí)間的推移,在該崗位上工作的人,也可能變得不再適合這個(gè)工作崗位的要求或其能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該崗位的要求。因此,有必要重新進(jìn)行工作分析與人才測(cè)評(píng),對(duì)崗位責(zé)任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識(shí)、技能、能力等進(jìn)行重新的定位。該升的升,該降的降,使人力資源的配置趨近合理。這是企業(yè)人力資源持續(xù)達(dá)到優(yōu)化配置的關(guān)鍵因素。因此,人力資源部門應(yīng)跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化,及時(shí)更新工作分析文件,各級(jí)管理者對(duì)崗位與人員應(yīng)有全面、正確的了解,這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達(dá)到優(yōu)化配置。2.確立現(xiàn)代人力資源配置的觀念
世界著名企業(yè)家華德森曾經(jīng)說過:作為企業(yè)家,毫無疑問要考慮利潤,但不能將利潤看得太重,企業(yè)必須自始至終把人放在第一位,尊重公司每一位雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣,這便是成功的一半。
中小企業(yè)首先要更新觀念,從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題,確立戰(zhàn)略人力資源是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)首要源泉的指導(dǎo)思想。樹立“以人為本”,“關(guān)鍵在才”的新人才觀。要有育才之方,用才之膽,重才之舉,愛才之心,惜才之情,容才之懷,廣開進(jìn)賢之路。在人才開發(fā)、引進(jìn)和使用中,堅(jiān)持不唯學(xué)歷而重實(shí)效,貫徹“效益第一”原則。
現(xiàn)代人力資源配置的核心是將人力作為企業(yè)最寶貴的資源和財(cái)富進(jìn)行開發(fā)與使用,強(qiáng)調(diào)以人為中心,尊重人格,充分發(fā)揮個(gè)人的潛能和創(chuàng)造性,注重滿足個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)需求,這是企業(yè)核心價(jià)值觀的高度體現(xiàn)。
中小企業(yè)管理者要從企業(yè)的人力資源實(shí)際狀況出發(fā),使得以人為中心的人本管理思想貫穿人力資源配置的各個(gè)環(huán)節(jié),采用科學(xué)的管理方法和手段,建立起符合企業(yè)發(fā)展需要的人力資源配置體系。在用人時(shí)一定要堅(jiān)持“用人不疑”,“以誠求賢”,真正形成尊重知識(shí)、尊重人才、尊重個(gè)性的良好氛圍。在人才的引進(jìn)和使用上要解放思想,更新觀念,大膽引進(jìn)。企業(yè)要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)觀,由應(yīng)急性、針對(duì)性學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)向終身學(xué)習(xí),突出學(xué)習(xí)的連續(xù)性。
4.企業(yè)要建立靈活的激勵(lì)機(jī)制
根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論,激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事情的意愿,這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件的。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工內(nèi)在需求的把握與滿足。而需求意味著對(duì)特定的個(gè)體具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。企業(yè)提高人力資源配置水平的關(guān)鍵是建立、健全員工的激勵(lì)機(jī)制,充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性,通過各種激勵(lì)方式的合理運(yùn)用,來最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,以提升企業(yè)的業(yè)績,增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。
1)要建立起合理的薪酬福利制度。
薪酬體系既要解決企業(yè)內(nèi)部的公平性和外部的競(jìng)爭(zhēng)性,同時(shí)又要與工作績效和員工的貢獻(xiàn)直接掛鉤,要與企業(yè)的績效評(píng)估結(jié)構(gòu)結(jié)合起來,讓員工明白自己的差距和努力的方向,尤其是隨著企業(yè)經(jīng)營方式的改變,東莞地區(qū)中小企業(yè)一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)是:企業(yè)知識(shí)型員工越來越多。知識(shí)型員工的價(jià)值應(yīng)在薪金中得到充分的體現(xiàn)。
2)提供個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)及激勵(lì)措施。
企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工不同的文化背景、需求的差異化及在企業(yè)內(nèi)的不同作用提供個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)。由于在現(xiàn)代企業(yè)中“人”的因素越來越重要,很多企業(yè)已十分重視員工的激勵(lì)問題,也愿意將更多的精力和財(cái)力花費(fèi)在員工激勵(lì)方面。
戰(zhàn)略人力資源配置是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分,具有整體性和長期性的特點(diǎn),及整體意義上的靈活性。貫穿于企業(yè)的生命周期,從這個(gè)意義上講,戰(zhàn)略管理人力資源配置靈活性的實(shí)現(xiàn),要求企業(yè)中的員工必須具備長期的精神動(dòng)力,做好隨時(shí)改變自己以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略需要的思想準(zhǔn)備,積極地投身到企業(yè)戰(zhàn)略變化的活動(dòng)中?；谶@樣的認(rèn)識(shí),企業(yè)必須通過激勵(lì)開發(fā)的職能去達(dá)到以上的目的,確保戰(zhàn)略人力資源配置靈活性的實(shí)現(xiàn)。
4.建立企業(yè)獨(dú)有的企業(yè)文化
企業(yè)文化是指企業(yè)中的成員的共同價(jià)值觀體系,它使企業(yè)獨(dú)具特色,區(qū)別于其他的企業(yè)。這種共同的價(jià)值觀體系是企業(yè)所重視的一系列關(guān)鍵特征。最新研究認(rèn)為,企業(yè)文化有七個(gè)特征是它的本質(zhì)所在。包括創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注意細(xì)節(jié)、結(jié)果定向、人際導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)定向、進(jìn)取心及穩(wěn)定性。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中精心培育出來的企業(yè)的靈魂,它對(duì)企業(yè)的組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新都有著積極的推動(dòng)作用。
打造獨(dú)特的、具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化,對(duì)于中小企業(yè)的人力資源配置來說是非常困難的、非常具有挑戰(zhàn)性的一項(xiàng)工作,需要作為企業(yè)一項(xiàng)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性任務(wù)去完成。企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)文化的提升是相輔相成的,一個(gè)擁有強(qiáng)勢(shì)文化的企業(yè)才能得到持久的發(fā)展。

編輯：
武漢工程大學(xué)自考

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