2012年10月湖北自考“工程項目管理”考點總結(jié)3

湖北2012年10月自考“工程項目管理”考點總結(jié)3

監(jiān)理大綱、監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理實施細(xì)則的關(guān)系：聯(lián)系：由監(jiān)理單位指派人員編寫監(jiān)理大綱，總監(jiān)理工程師根據(jù)監(jiān)理大綱出吃編寫監(jiān)理規(guī)劃，專業(yè)監(jiān)理工程師根據(jù)監(jiān)理規(guī)劃主持編寫監(jiān)理細(xì)則。即大綱是規(guī)劃編寫時的依據(jù)；規(guī)劃是細(xì)則編制時的依據(jù)。區(qū)別：監(jiān)理大綱是在投標(biāo)時提供給業(yè)主的文件，是投標(biāo)文件的組成部分；監(jiān)理規(guī)劃是中標(biāo)后編寫的整個監(jiān)理工作的指導(dǎo)性文件；監(jiān)理細(xì)則是分部、分項工程開工前根據(jù)承包商編制的施工方案編制的監(jiān)理現(xiàn)場工作指導(dǎo)性技術(shù)文件。

組織：為了使系統(tǒng)達(dá)到特定的目標(biāo)而使全體參與者經(jīng)分工協(xié)作及設(shè)置不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度構(gòu)成的一種組合體。

工程項目組織：指未完成特定的工程項目任務(wù)而建立起來的，從事工程項目具體工作的組織。

組織構(gòu)成因素：管理層次、管理跨度、管理部門和管理職能。

組織結(jié)構(gòu)：指對工作如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)的活動。 （轉(zhuǎn)于自考365網(wǎng)）

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：對組織結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程，目的是提高組織活動的效能。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計六項基本原則：1工作專業(yè)化與協(xié)作統(tǒng)一；2才職相稱；3命令鏈；4管理跨度與管理層次相統(tǒng)一；5集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一；6正規(guī)化。

組織機(jī)構(gòu)活動基本原理：1要素有用性原理；2動態(tài)相關(guān)性原理；3主觀能動性原理；4規(guī)律效應(yīng)性原理。

組織機(jī)構(gòu)設(shè)置原則：1目的性原則；2精干高效原則；3業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理原則；4彈性和流動性原則。

常見的組織結(jié)構(gòu)模式：直線式項目組織；職能式項目組織了；矩陣式項目組織。

直線式項目組織、職能式項目組織了、矩陣式項目組織的組織形式和優(yōu)缺點：

1、直線式項目組織——組織形式：權(quán)力系統(tǒng)至上而下形成直線控制，權(quán)責(zé)分明，適合獨立的項目和單個中小型工程項目。
優(yōu)點：

①保證單頭領(lǐng)導(dǎo)，每個組織單元僅向一個上級負(fù)責(zé)，一個上級對下級直接行使管理和監(jiān)督權(quán)力，即直線職權(quán)，一般不能越級下達(dá)指令；

②具有獨特的項目組織優(yōu)點。

③信息流通快，決策迅速，項目容易控制。

④項目任務(wù)分配明確，責(zé)權(quán)利關(guān)系清楚。
缺點：

①當(dāng)項目比較多、比較大時，每個項目對應(yīng)一個組織，使企業(yè)資源不能達(dá)到合理使用；

②項目經(jīng)理責(zé)任較大，一切決策信息都決策于它處，這要求他能力強(qiáng)、知識全面、經(jīng)驗豐富，否則決策較難、較慢，容易出錯；

③由于權(quán)力爭執(zhí)會使單位之間合作困難，不能保證項目參與單位之間信息流通的速度和質(zhì)量；

④企業(yè)各項間缺乏信息交流，項目之間的協(xié)調(diào)、企業(yè)的計劃和控制比較困難；⑤在直線式組織中，如果專業(yè)化分工太細(xì)，會造成多分級分包，進(jìn)而造成組織層次的增加。

2、職能式項目組織——組織形式：項目任務(wù)分配給相應(yīng)的職能部門，職能部門經(jīng)理對分配到部門的項目任務(wù)負(fù)責(zé)，適用于任務(wù)相對比較穩(wěn)定明確的項目工作。
優(yōu)點：

①由于部門是按職能來劃分的，因此各職能部門的工作具有很強(qiáng)的針對性，可以最大程度的發(fā)揮人員的專業(yè)才能；

②如果各職能部門能做好互相協(xié)作的工作，對整個項目的完成會起到事半功倍的效果。
缺點：

①項目信息傳遞途徑不暢；

②工作部門可能會接到來自不同職能部門的互相矛盾的指令；

③不同職能部門之間有意見分歧，難以統(tǒng)一時，互相協(xié)調(diào)存在一定的困難；

④職能部門直接對工作部分下達(dá)工作指令，項目經(jīng)理對工程項目的控制能力在一定程度上被弱化。

3、矩陣式項目組織——組織形式：把職能和項目對象原則結(jié)合起來建立工程項目管理組織機(jī)構(gòu)，使其既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又能發(fā)揮項目組織橫向優(yōu)勢，適用于現(xiàn)代大型工程管理。
優(yōu)點：

①兼有部門控制式和工作隊式兩種組織的優(yōu)點；

②能以盡可能少的人力，實現(xiàn)多個項目管理的高效率；

③有利于人才全面培養(yǎng)。
缺點：

①在項目上力量減弱，往往使項目組織的作用發(fā)揮受到影響；

②管理人員如果身兼多職的管理多個項目，便往往難以確定管理項目的優(yōu)先順序，有時難免顧此失彼；

③雙重領(lǐng)導(dǎo)；

④由于矩陣組織的復(fù)雜性和結(jié)合部多，造成信息溝通量膨脹和溝通渠道復(fù)雜化，知識信息更組和失真。

人力資源管理的主要任務(wù)：1組織和人力資源規(guī)劃；2人員的招聘和選擇；3管理項目成員的工作；4團(tuán)隊建設(shè)。

項目經(jīng)理：即建設(shè)工程項目經(jīng)理，是指企業(yè)為建立建設(shè)工程項目管理為核心的質(zhì)量、安全、進(jìn)度和成本的責(zé)任保證體系，全面提高工程項目管理水平而設(shè)立的重要管理崗位，是企業(yè)法定代表人在工程項目上委托授權(quán)代理人。

項目經(jīng)理的崗位是保證工程項目建設(shè)質(zhì)量、安全、工期的重要崗位。

項目經(jīng)理的地位：（在項目施工中具有中心地位）1施工項目經(jīng)理是建筑企業(yè)法定代表人在工程項目上的委托授權(quán)代理人，是項目實施階段的第一責(zé)任人；2施工項目經(jīng)理是施工責(zé)、權(quán)、利的主體；3施工項目經(jīng)理是各種信息的集散中心；4施工項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的橋梁和紐帶。