員工激勵及激勵機制的構建

員工激勵及激勵機制的構建

        前  言  企業(yè)能否成功地建立和實施激勵機制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和贏得競爭的關鍵。然而擺在我們面前的現(xiàn)實是:我國的民營企業(yè)員工隊伍極不穩(wěn)定，員工流動頻繁，組織的穩(wěn)定性受到影響，創(chuàng)新能力越來越弱，可持續(xù)性發(fā)展面臨挑戰(zhàn)。其員工流動性大，原因是多方面的，但核心問題還是激勵機制建設的滯后。因此當企業(yè)發(fā)展擴大時，需要對其激勵機制進行合理的設計和調整。

        本文利用激勵的基本原理，重點分析了我國民營企業(yè)訊達公司激勵機制建設的現(xiàn)狀，提出了建立激勵機制的必要性，以及建立企業(yè)激勵機制的原則和步驟，并探索了一套較為系統(tǒng)和貼近訊達特點的激勵機制內容和對策，以期對其建立激勵機制、改善人力資源管理工作以及提升企業(yè)績效有所幫助，對中國其他中小型企業(yè)的激勵機制的設計也有較強的借鑒作用。 

1 激勵及激勵機制的基本理論分析

1.1激勵的基本理論分析

        激勵理論是關于激勵的基本規(guī)律、原理、機制及方法的概括和總結，是激勵在管理活動中賴以發(fā)揮功能的理論基礎。自二十世紀初以來，管理學家、心理學家和社會學家從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了許多激勵理論。對這些理論可以從不同的角度歸納和分類。比較流行的分類方法是按其所研究的激勵側面的不同及其與行為關系的不同，將上述理論分為內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。下面總結歸納一下主要激勵理論的觀點。

1.1.1容型激勵理論

        內容型激勵理論解決的是用什么來激勵員工的問題。也就是說，員工的需求層次如何發(fā)展、管理者應從哪里入手才能起到對員工激勵作用的問題的。內容型激勵理論的代表人物有馬斯洛、赫茲伯格、麥克利蘭及阿德弗等。

(1) 馬斯洛需要層次理論

        馬斯洛的需要層次理論認為，人類基本需要的五個層次，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛認為這五種需要就像階梯一樣，從低到高，如果低一層次的需要得到了滿足，那么就會向高一層次的需要發(fā)展。不同人的需要是不一樣的，在進行激勵時應有所區(qū)別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，并且要注意到每個人的不同需要采取有針對性的激勵方法，從而盡可能地激發(fā)所有人的最大力量;同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應根據(jù)激勵對象不同時期的需要采取靈活多樣的激勵形式來滿足人變化的需要。

(2)阿德弗的ERG理論

        克萊頓·阿德弗提出的ERG理論認為，一是人的核心需要是生存需要(E)，是維持人的生命生存的需要，相當于馬斯洛的生理需要和安全需要;關聯(lián)需要(R)，是個體對社交、人際關系和諧及相互尊重的需要，相當于馬斯洛的社交需要和自尊需要的外在因素(指對于名譽、地位、認可、重視和贊賞等方面的需要);成長需要(G)，是個人要求得到提高和發(fā)展，取得自尊、自信、自主及充分發(fā)揮自己能力的需要，相當于馬斯洛的自尊需要的內在因素(指對于自尊、成就、自主、獨立等方面的需要)和自我實現(xiàn)需要;二是多種需要作為激勵因素可以同時存在，并同時起作用;三是較低層次需要的滿足會帶來較高層次需要的愿望。但人的需求中同時包含了“挫折一倒退”維度，即如果高層次需要不能得到滿足，那么低層次需要的愿望會更強烈，或者說挫折可以使高層次需要倒退到低層次需要。

(3)麥克利蘭的需求層次論

        麥克利蘭提出的需求層次理論將人的社會性需要歸納為三個層次:成就需要、權力需要、親和需要。高成就需要的人能夠為解決問題承擔責任;希望及時獲得對自己績效的反饋便于判斷是否需要改進;具有適度的冒險性，中等難度的任務對他們具有挑戰(zhàn)性。

(4)激勵一保健理論

        赫茨伯格的雙因素理論認為企業(yè)員工不滿意與滿意由兩類不同性質的因素影響，提出“激勵一保健”理論。激勵因素和保健因素在激勵行為中起著截然不同的作用，消除了工作中的不滿意因素不一定會讓工作令人滿意。缺少了保健因素，員工就會感到不滿意;激勵因素能夠使員工感到滿意，能夠對員工產生強大而持久的激勵作用。在激勵工作中，要調動員工的工作積極性和工作熱情、激發(fā)其潛能，既要注意保健因素，努力使員工不產生不滿情緒，更要注意發(fā)揮激勵因素的激勵作用并要盡可能地促使保健因素轉化為激勵因素。

(5)X理論和Y理論

        道格拉斯.麥戈雷格提出了兩種截然相反的觀點，認為人的本性是消極的X理論以及人的本性是積極的Y理論。麥格雷格得出結論，一個管理者關于人性的觀點是建立在一系列特定的假設基礎上的，他傾向于根據(jù)這些假設塑造自己對下屬的行為。麥格雷格本人認為，Y理論比X理論更有效，所以他提出一些激勵員工的方法，如參與決策、提供有責任感的且富有挑戰(zhàn)性的工作、建立融洽的群體關系等。

        綜合以上理論，我們知道不同人的需要是不一樣的，具體的需要層次結構也是多樣的，會隨著所處的社會環(huán)境、文化背景、教育背景、知識結構、家庭背景、人生階段的不同(或變化)而變化的，在進行激勵時應有所區(qū)別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，并且要注意到每個人的不同需要采取有針對性的激勵方法，從而盡可能地激發(fā)所有人的最大力量;同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應根據(jù)激勵對象不同時期的需要采取靈活多樣的激勵形式來滿足人變化的需要。

1.1.2過程型激勵理論

        過程型激勵理論則著重回答的是怎樣把人的動機激活，并如何使被激活的動機能夠不斷地持續(xù)下去。過程型的激勵理論主要是期望理論、公平理論、目標理論和綜合激勵理論。

(l)期望理論

        弗羅姆的期望理論認為，人的期望是激勵人達成目標的動力。人能夠從事某項工作并達成目標，是因為這些工作會幫助達成自己的目標，滿足自己某方面的需要，而某一活動對某人的激勵力量取決于人所能得到結果的全部預期價值乘以他認為達成該結果的期望概率，也就是說如果一個人認為嘗試或努力能夠帶來成功，那么他就更有可能在特定的工作中付出較多的努力;如果良好的績效帶來組織獎勵的可能性越大，則員工愿意付出的努力就越多;如果某種獎勵對于某一個體具有很高的價值，且這個個體也非常想得到這種獎勵，那么，個體努力程度就會越大，如果獎勵并不是個體所想要的，則他將不大可能盡力而為。在對員工進行激勵時，應考慮三個主要因素:即價值(即員工對于獎勵價值的評估)、績效獲獎估計(即高工作績效受獎的可能性)和期望(員工認為自己不斷努力就能獲得良好的工作績效的信心)，從而有針對性進行激勵工作充分發(fā)揮員工的各種積極性。

(2)公平理論

        亞當斯的公平理論認為當個體做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。一種比較為橫向比較，即全體在將自己獲得的“報償”與自己的“投入”的比值與組織內其他人作比較，只有相等時，他才認為公平。另一種比較是個體把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較，只有相等時他才認為公平。

(3)目標設置理論

        愛德溫·洛克的目標設置理論提出，指向一個目標的工作意向是工作激勵的主要源泉。目標告訴員工需要做什么，以及需要作出多大努力，明確的目標能提高績效，一旦接受了困難的目標，會比容易的目標帶來更高的績效，目標的具體性本身就是一種內部激勵因素;有反饋比無反饋能夠帶來更高的工作績效。

1.1.3行為改造型激勵理論

（1）強化理論

        斯金納的強化理論認為人的行為是由外界環(huán)境決定的，外界的強化因素可以塑造行為。人們的行為是對其以往所帶來的后果進行學習的結果，如果一個人因為他的某種行為而受到了獎勵(正強化)，那么他很可能重復這一行為;如果沒有人認可這一行為，那么這種行為便不太可能再發(fā)生，當人們因為某種行為而的招致負面后果(負強化或懲罰)時，他們通常會立刻停止這種行為。管理中要注意對符合組織目標的行為進行正強化并對那些不符合的行為進行負強化，以正確引導員工的行為。

（2）挫折理論

        美國心理學家道藍德等提出的挫折理論認為，人的行為在動機支配下導向一定目標，當行為受阻、目標未達、動機不能實現(xiàn)時，便產生心理挫折。一般而言，一個人在挫折面前會自覺不自覺地采取一種防衛(wèi)性的對抗行為，以適應行為受挫后的新情況，重新獲得和諧和均衡。

（3）歸因理論

        美國心理學家海德提出的歸因理論認為，一個人的行為必有原因，或決定于外部環(huán)境，或決定于主觀條件。前者稱為外部原因，又可稱為情境歸隱，后者稱為內部原因，又可稱為個人傾向歸因。并提出了歸因的“共變原則”:如果在許多情況下，一個原因總是與一個結果相聯(lián)