美菱西格瑪用“第三模式”打市場(chǎng) ——美菱西格瑪空調(diào)“第三模式”經(jīng)營(yíng)案例

美菱西格瑪用“第三模式”打市場(chǎng) ——美菱西格瑪空調(diào)“第三模式”經(jīng)營(yíng)案例

  ２００１年１０月，在安徽合肥的美菱工業(yè)園，四大冰箱巨頭之一的美菱集團(tuán)與德國西格瑪公司正式簽約，成立合肥美菱西格瑪電器有限公司，聯(lián)手拉開了美菱集團(tuán)進(jìn)軍空調(diào)市場(chǎng)的序幕。為什么要選擇這樣一個(gè)時(shí)機(jī)殺入競(jìng)爭(zhēng)激烈的空調(diào)市場(chǎng)﹖美菱西格瑪認(rèn)為，是因?yàn)榭照{(diào)行業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)模式、競(jìng)爭(zhēng)方式存在機(jī)會(huì)。當(dāng)今，空調(diào)業(yè)經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)方式有兩種模式：第一種以外資品牌為代表，它們有長(zhǎng)期的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，有較強(qiáng)的資金優(yōu)勢(shì)和品牌資產(chǎn)，但決策鏈較長(zhǎng)，權(quán)力過度集中導(dǎo)致反應(yīng)周期緩慢，所以近幾年市場(chǎng)份額連續(xù)大幅下滑；第二種以本土品牌為主，它的典型特征是長(zhǎng)于短期的戰(zhàn)術(shù)性運(yùn)作，容易獲得銷量提升，但在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和品牌塑造上很是薄弱。鑒于此，美菱西格瑪認(rèn)為，應(yīng)建立起一種超越于第一、二模式上的第三模式。何謂“第三模式”？本期案例從美菱西格瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略、品牌和產(chǎn)品、價(jià)格、促銷和廣告策略，與上游企業(yè)和經(jīng)銷商的關(guān)系以及企業(yè)內(nèi)部人才管理等方面進(jìn)行了詳盡的分析。請(qǐng)看本期“美菱西格瑪空調(diào)‘第三模式’經(jīng)營(yíng)案例”。

市場(chǎng)背景
新進(jìn)入者如云，加上原有的空調(diào)巨頭，使該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境異常激烈。
 近兩三年，伴隨彩電、洗衣機(jī)、電冰箱行業(yè)的價(jià)格大戰(zhàn)，使其行業(yè)利潤(rùn)越來越薄。與此同時(shí)，由于相對(duì)彩電、洗衣機(jī)、電冰箱等家電品種，空調(diào)器進(jìn)入家庭較晚，其在城鎮(zhèn)居民家庭中的普及率僅為３０．８％，說明空調(diào)器市場(chǎng)在未來幾年仍將有著較大的上升空間。加上近年來，空調(diào)價(jià)格雖然連年降低，但其降低的速度卻相對(duì)較慢，這使人們理所當(dāng)然地把空調(diào)器看作是家電業(yè)的最后一塊肥肉。
 據(jù)２００１年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，目前，中國空調(diào)器廠家達(dá)到了３５０多家，２００１年度整體銷量持續(xù)增長(zhǎng)，達(dá)到１４８０萬臺(tái)，總供貨量卻超過了２２００萬臺(tái)，供給仍舊大大地超過了需求；另一方面，除傳統(tǒng)的海爾、格力、美的等空調(diào)巨頭竭力維護(hù)已有地位，長(zhǎng)虹、新科、ＴＣＬ等家電巨頭已強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入，伊萊克斯、ＬＧ等國際巨頭也借中國加入世貿(mào)組織之機(jī)加大在中國的拓展力度?？梢灶A(yù)見，在未來的幾年內(nèi)，中國空調(diào)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)異常慘烈。
 在這種市場(chǎng)背景下，２００１年１０月，在安徽合肥的美菱工業(yè)園，四大冰箱巨頭之一的美菱集團(tuán)與德國西格瑪公司正式簽約，成立合肥美菱西格瑪電器有限公司，聯(lián)手拉開了美菱集團(tuán)進(jìn)軍空調(diào)市場(chǎng)的序幕。在這樣一個(gè)空調(diào)的“亂世”，為什么美菱西格瑪還要?dú)⑷胧袌?chǎng)﹖

機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)
行業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)模式、競(jìng)爭(zhēng)方式還存在機(jī)會(huì)，可以以“第三模式”進(jìn)入；公司強(qiáng)大的資金實(shí)力，意味著有別人難以企及的資源整合優(yōu)勢(shì)。
 美菱西格瑪?shù)母邔诱J(rèn)為，進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)不在于市場(chǎng)容量有多大。再大的市場(chǎng)容量，如果競(jìng)爭(zhēng)者做得足夠強(qiáng)，機(jī)會(huì)也非常渺茫；相反，即使市場(chǎng)容量很小，如果競(jìng)爭(zhēng)者存在軟肋，也有很大的進(jìn)入機(jī)會(huì)。另外，行業(yè)生命周期不應(yīng)是一個(gè)企業(yè)選擇進(jìn)入時(shí)機(jī)的最重要參考指標(biāo)，比如導(dǎo)入期進(jìn)入成本低，但需求不足，技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)投資大，這些都使得導(dǎo)入期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很高；而在成長(zhǎng)期和成熟期進(jìn)入，一方面面臨先入品牌的競(jìng)爭(zhēng)壓力，另一方面后進(jìn)入者也獲得需求被充分開發(fā)、技術(shù)成本低和行業(yè)成熟人才多的優(yōu)勢(shì)。顯然，選擇在空調(diào)業(yè)的成長(zhǎng)期和成熟期進(jìn)入，美菱西格瑪有機(jī)會(huì)獲得高需求、低成本和成熟人才。
 進(jìn)入機(jī)會(huì)的本質(zhì)在于現(xiàn)有行業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式、競(jìng)爭(zhēng)方式是否存在機(jī)會(huì)。美菱西格瑪認(rèn)為，當(dāng)今中國空調(diào)業(yè)經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)方式一共有兩種模式，正是從這兩種模式可以看到可以通過尋求“第三模式”，找到進(jìn)入空調(diào)業(yè)的機(jī)遇，以達(dá)到空調(diào)行業(yè)經(jīng)營(yíng)上的突破。
 何謂“第三模式”﹖它是相對(duì)第一、二種模式而言的。
外資品牌在中國實(shí)行的是第一種經(jīng)營(yíng)模式，有長(zhǎng)期的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，并保持穩(wěn)定持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)，有全球統(tǒng)一的策略和比較規(guī)范的區(qū)域執(zhí)行，有較強(qiáng)的資金優(yōu)勢(shì)和品牌資產(chǎn)，可是這種模式的致命缺陷在于決策鏈比較長(zhǎng)，權(quán)力過度集中導(dǎo)致反應(yīng)周期長(zhǎng)，加上對(duì)于中國的國情缺乏了解，所以，這種模式在上個(gè)世紀(jì)９０年代初空調(diào)競(jìng)爭(zhēng)還不是很激烈、國產(chǎn)品牌還不是很成熟的時(shí)候有很好的發(fā)展，而在９０年代后期，尤其是近幾年市場(chǎng)份額卻連續(xù)兩次大幅下滑。
而本土品牌大多在走第二種經(jīng)營(yíng)模式，它的典型特征是長(zhǎng)于短期的戰(zhàn)術(shù)性運(yùn)作，容易獲得銷量提升，同時(shí)在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和品牌塑造上又十分薄弱。具體的運(yùn)作方式有三種不同的類別：第一類是較早介入空調(diào)市場(chǎng)的一些品牌，他們有比較完善的網(wǎng)絡(luò)，有一定的品牌累積，通過多年的研發(fā)或者合資也逐步掌握了核心技術(shù)，但由于受到競(jìng)爭(zhēng)壓制，比較傾向于或者說不得已采用降價(jià)、促銷、折扣等偏向戰(zhàn)術(shù)層面的市場(chǎng)策略。從長(zhǎng)期看，其品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和持續(xù)贏利能力比較薄弱。
第二類是一些新進(jìn)入的低價(jià)品牌，他們靠?jī)r(jià)格殺入，在市場(chǎng)博得一席之地，但是由于利潤(rùn)低和資金短缺，也無法進(jìn)行長(zhǎng)期規(guī)劃，更無從談持續(xù)贏利能力。
第三類是一些轉(zhuǎn)入這個(gè)行業(yè)的其他家電品牌，他們有較好的通路，但其最大的問題在于其過去的家電行業(yè)經(jīng)驗(yàn)難以完全轉(zhuǎn)嫁到空調(diào)品牌經(jīng)營(yíng)上。與此同時(shí)，品牌延伸和兼容性打造也是一個(gè)難以克服的障礙。
 “第三模式”是建立在第一、二種模式的基礎(chǔ)上，博采前兩種模式的長(zhǎng)處，吸取外資品牌經(jīng)營(yíng)模式在長(zhǎng)期品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和持續(xù)贏利能力上的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)采納國內(nèi)品牌對(duì)本土市場(chǎng)操作靈活和控制能力的優(yōu)勢(shì)，尤其借鑒了國內(nèi)品牌在經(jīng)銷商的選擇、控制、區(qū)域市場(chǎng)放權(quán)等戰(zhàn)術(shù)操作的靈活性。“第三模式”追求的是長(zhǎng)期品牌經(jīng)營(yíng)、持續(xù)贏利能力與短期本土市場(chǎng)的靈活戰(zhàn)術(shù)操作的優(yōu)勢(shì)結(jié)合。
 美菱西格瑪對(duì)其實(shí)現(xiàn)“第三模式”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了深入的分析。
美菱西格瑪最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是資金極為雄厚——其主要投資方德國西格瑪電子有限公司有著強(qiáng)大的資金實(shí)力，因而，從某種意義上講，美菱西格瑪背靠著的是一個(gè)強(qiáng)大的國際財(cái)團(tuán)。而當(dāng)前的現(xiàn)狀是，由于空調(diào)產(chǎn)品有著非常明顯的季節(jié)性特征，銷售時(shí)間短，使每年的生產(chǎn)高峰期，企業(yè)需要大量的資金進(jìn)行前期生產(chǎn)。加上近兩年空調(diào)器淡季產(chǎn)品儲(chǔ)備和旺季利潤(rùn)水平的增幅越來越大，使整體需要更多的資金，因而大部分企業(yè)在銷售旺季到來之前資金狀況都捉襟見肘。為此，許多企業(yè)都長(zhǎng)期拖欠上游工廠的付款，使上游工廠飽受壓力。因而，對(duì)上游廠家來說，誰講求信譽(yù)，能及時(shí)付款，誰就能最快、最優(yōu)惠、質(zhì)量最好地拿到生產(chǎn)配件。
這也是目前一些能及時(shí)付款的小廠能低價(jià)生存的原因，雖然從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，隨著消費(fèi)者品牌意識(shí)的提高及大品牌對(duì)市場(chǎng)的洗牌，這些小廠將最終失去其生存的基礎(chǔ)。當(dāng)前，美菱西格瑪最大的優(yōu)勢(shì)正是強(qiáng)大的資金實(shí)力，這樣便可以一開始就使產(chǎn)品有著相對(duì)別人更低的成本。

其次，資金的實(shí)力帶來的是整合社會(huì)資源的能力。１９９８年以后，中國空調(diào)市場(chǎng)急速放大，與此同時(shí)，空調(diào)行業(yè)的技術(shù)、管理和人才逐漸成熟和外露，這些資源的外露為后來強(qiáng)有力的加入者提供了巨大的機(jī)遇。除了前面談到的在向上游廠家購買零配件時(shí)更容易與之建立牢固、可靠的聯(lián)盟關(guān)系，及時(shí)獲得高質(zhì)量、低價(jià)格的配件外，還可以更優(yōu)地整合品牌、技術(shù)、管理、人才和銷售通路等資源。所以，美菱西格瑪?shù)母邔硬懦錆M自信地強(qiáng)調(diào)其“制造的優(yōu)勢(shì)”，并認(rèn)為“正是這種優(yōu)勢(shì)，讓我們有更大的空間去塑造品牌，與合作伙伴合作，與國內(nèi)外空調(diào)大品牌相抗衡”。

 通過競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析發(fā)現(xiàn)，美菱西格瑪這樣的合資品牌有機(jī)會(huì)成為“第三模式”的代表。從理論上說，外資品牌、本土品牌都有可能轉(zhuǎn)向第三種經(jīng)營(yíng)模式。外資品牌可以加強(qiáng)在本土化方面的操作靈活性，向本土行業(yè)學(xué)習(xí)，而本土品牌也向國外行業(yè)學(xué)習(xí)，制定并實(shí)施長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌塑造，并保持持續(xù)贏利能力。
客觀地說，外資品牌這么多年來一直致力于本土化的改造，他們不遺余力地推行生產(chǎn)本土化、人才本土化和管理本土化，但即便如此，其在經(jīng)營(yíng)上的僵化和對(duì)本土市場(chǎng)的低效反應(yīng)仍舊難以克服。一方面納入全球化的管理必然要求決策的集中，但中國空調(diào)市場(chǎng)區(qū)域的復(fù)雜性和消費(fèi)心理的多元化又要求權(quán)力下放，甚至許多業(yè)內(nèi)人士正推行“一地一策”的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。市場(chǎng)的要求與外資管理風(fēng)格的反差是造成第一模式在實(shí)踐中難以扭轉(zhuǎn)困境的根本原因所在。
而本土品牌所面臨的問題與外資品牌剛好相反，低價(jià)品牌由于利潤(rùn)很低，資金有限，就算有意去做長(zhǎng)期規(guī)劃，也是力不從心；而本土強(qiáng)勢(shì)品牌則由于競(jìng)爭(zhēng)的激烈，導(dǎo)致其在通路、產(chǎn)品研發(fā)、管理上投入大量成本，所以只能采用一些促銷、折扣等短期戰(zhàn)術(shù)手段來操作市場(chǎng)，另一方面長(zhǎng)期的戰(zhàn)術(shù)操作經(jīng)驗(yàn)使他們不習(xí)慣或缺乏良好的機(jī)制進(jìn)行戰(zhàn)略品牌操作，不過有一些大的廠家開始意識(shí)到這一問題并著手解決，只是短期內(nèi)還難見到顯著成效。
合資品牌在“第三模式”實(shí)踐方面具有很多天然優(yōu)勢(shì)，外資注入有利于進(jìn)行長(zhǎng)線的品牌積累，管理層引入中方職業(yè)經(jīng)理人掌控有利于擺脫經(jīng)營(yíng)中的水土不服和決策緩慢；中方品牌的網(wǎng)絡(luò)資源又使得其大大加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度和效率。所以，合資品牌可能在空調(diào)業(yè)后來居上，更易成為經(jīng)營(yíng)“第三模式”的領(lǐng)頭羊。那么，美菱西格瑪打算如何實(shí)踐“第三模式”呢﹖

策略
用三年時(shí)間打造一個(gè)強(qiáng)勢(shì)空調(diào)品牌。
 美菱西格瑪?shù)纳蠈诱J(rèn)為，目前空調(diào)行業(yè)品牌充斥的競(jìng)爭(zhēng)局面，將使大品牌對(duì)小品牌再難容忍下去，這將最終引發(fā)行業(yè)的大洗牌。這是因?yàn)樵S多大品牌庫存大，急于收回資金，如果天氣仍不很熱，各方對(duì)資源的爭(zhēng)奪將更加激烈，到時(shí)價(jià)格大戰(zhàn)不可避免，而最終能生存下來的只能是有著過硬品牌的企業(yè)。對(duì)于品牌的塑造，美菱西格瑪認(rèn)為決非一日之功，必須有著長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。因而，公司打算利用三年時(shí)間，花大力氣打造一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌。為了品牌建設(shè)，前三年不求盈利，允許有８０００萬元的虧損。
 在戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌塑造方面，公司力圖一開始就吸取第一模式的優(yōu)點(diǎn)。先是制定一個(gè)非常務(wù)實(shí)的銷售目標(biāo)——２００２年銷售空調(diào)７萬臺(tái)，２００３年銷售２０萬臺(tái)，２００４年