中國民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略探討

中國民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略探討

【摘要】p隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的確立，中國的民營經(jīng)濟從法律上合法與不合法的灰色地帶走向了合法，并且受到法律的保護和鼓勵，成為經(jīng)濟社會發(fā)展的重要力量。民營企業(yè)在我國的眾多經(jīng)濟成分中，具有特殊的企業(yè)特征，本文就我國民營企業(yè)在薪酬管理的方面存在的普遍性問題，提出可操作性的優(yōu)化策略。
【關(guān)鍵詞】民營企業(yè) 薪酬 問題 優(yōu)化策略

【Abstract】 As the socialist market economy system really stands, the private economy of China has legally moved towards legally illegally, And receive the protection and encouragement of the law, become the important strength of socio-economic development. The enterprise run by the local people possesses the characteristics of special one in the numerous economic sectors of our country, This text is on the question of universality that the enterprise of our national camp exists in management of the salary, Put forward the effectiveness optimization tactics
【Key words】The enterprise run by the local people The question of the salary optimizes the tactics
【文獻綜述】
背景分析

在中國的經(jīng)濟發(fā)展中，民營企業(yè)扮演著越來越重要的角色。據(jù)國家工商總局發(fā)布的統(tǒng)計報告，截至2001年末，我國私營企業(yè)總數(shù)就達202.85萬戶，從業(yè)人員2713.86萬人，注冊資本18212億元。而根據(jù)專家分析，我國目前非公有制企業(yè)的實際從業(yè)人員已有上億人。各種數(shù)據(jù)表明，中國的民營經(jīng)濟成為經(jīng)濟社會發(fā)展的重要力量。自1970年代末中國的私營經(jīng)濟重新獲得承認以來，私營領(lǐng)域已被證明是經(jīng)濟發(fā)展和社會變革的推動力。在浙江這樣市場經(jīng)濟起步較早的省份，工業(yè)經(jīng)濟的競爭領(lǐng)域里，非國有經(jīng)濟的比重已從1978年的38.7%上升到了目前的95%以上，即便像上海這樣昔日的國有工業(yè)基地，如今民營企業(yè)也如黃浦江般涌動。今年上半年以來，上海市新增的私營企業(yè)就達到了3萬多戶，相當于平均每天“誕生”170多家。目前私營企業(yè)已占上海市各類企業(yè)總數(shù)的53%，注冊資本超過300億元。[1]中國民營企業(yè)快速增長，給國民經(jīng)濟發(fā)展帶來新的活力，促進了經(jīng)濟的發(fā)展，提供了就業(yè)。據(jù)有關(guān)專家預(yù)測，從我國經(jīng)濟發(fā)展趨勢以及世界發(fā)展潮流來看，民營經(jīng)濟將成為21世紀中國經(jīng)濟的主流。隨著市場經(jīng)濟體制的完善，民營企業(yè)平等參與市場競爭的機制也日漸完善。但是，由于各種歷史原因?qū)е碌钠髽I(yè)先天不足和在其發(fā)展中的各種原因，使得一批又一批的民營企業(yè)“曇花一現(xiàn)，步履維艱?！?BR>隨著知識經(jīng)濟的日益逼進和市場競爭的不斷加劇，越來越多的企業(yè)注重通過人才的競爭來獲取競爭優(yōu)勢。我國的民營企業(yè)要在競爭中取勝，迫切需要高素質(zhì)的人才資源，但是民營企業(yè)在初創(chuàng)時就由于受到企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的發(fā)展階段、產(chǎn)品的生命力和被市場接受的程度等多種因素的影響和制約，其最初的薪酬設(shè)計往往達不到符合企業(yè)自身規(guī)律的要求，而在其發(fā)展中又由于低水平的管理模式、落后的人才觀念、不完善的薪酬制度、缺乏溝通與交流等因素，使得民營企業(yè)的發(fā)展受困于自身的“人才陷阱”，即一方面急需要高素質(zhì)的人才，另一方面在得到人才后又很難憑著有效的人力資源政策在較長的時期內(nèi)留住人才，并發(fā)揮其最大潛能。如何吸引人才、留住人才是民企的當務(wù)之急。
文 獻 綜 述

一、本文的目的及現(xiàn)實意義
21世紀是充滿機遇和挑戰(zhàn)的時代，是人力資源激烈競爭的時代。人力資源被越來越多的企業(yè)作為其核心競爭力的關(guān)鍵和競爭優(yōu)勢的源泉。如何獲得人才、用好人才成為企業(yè)界的難題。其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何作好人的激勵，如何用好薪酬激勵的手段，也就是如何進行有效的薪酬管理。一個企業(yè)能否建立完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。激勵是企業(yè)管理的核心，而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的激勵手段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段。
隨著中國加入WTO，經(jīng)濟全球化將越來越深刻的影響著我國的企業(yè)，這必將加劇企業(yè)人才的競爭。我國的民營企業(yè)要發(fā)展壯大，要在競爭中占優(yōu)勢，必然要加強對人才的爭奪，想方設(shè)法吸引人才、留住人才。因此，我國的民營企業(yè)要學(xué)會科學(xué)運用薪酬這一激勵手段，引進先進的薪酬管理理念和方法。但是，我國的民營企業(yè)由于歷史原因造成的先天不足以及在以后的發(fā)展過程中的錯誤認識等原因使得企業(yè)在薪酬管理中存在很多問題和不足，這直接影響著企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，這一矛盾進一步加深，改革薪酬管理勢在必行。只有薪酬體制切合企業(yè)發(fā)展的實際，又能照顧到人才對自身價值實現(xiàn)的期望值，才能更好的吸引人才、留住人才，民營企業(yè)才能長青長興。

二、國內(nèi)外薪酬管理發(fā)展階段及理論研究
在西方，企業(yè)的薪酬管理經(jīng)歷了從傳統(tǒng)薪酬管理向現(xiàn)代薪酬管理的轉(zhuǎn)變。
（一）傳統(tǒng)薪酬管理的發(fā)展
傳統(tǒng)薪酬管理關(guān)注一般員工的工作效率，支付工資是為了降低員工“偷懶”程度。大致分為三個階段：
p 1、早期工廠制階段：在此階段工廠薪酬的支付沿用家族制簡單的計件付酬方法。[1]為了充分發(fā)揮工資的激勵作用，少數(shù)管理學(xué)者提出了利潤分享計劃作為固定工資的補充。比如，林肯公司主席J·F·林肯實行了該計劃，根據(jù)員工的工資水平和績效增長情況向員工發(fā)放相當于利潤很大比例的獎勵。[1]應(yīng)該說，在工廠制度逐步成熟的過程中，企業(yè)主已意識到薪酬在管理中的地位和作用。
2、科學(xué)管理階段：圍繞工作標準和成本節(jié)約展開的薪酬政策
在科學(xué)管理時代，“以高工資提高生產(chǎn)力”降低產(chǎn)品單位成本的思想得到了發(fā)展。當時觀點認為，最好的辦法就是把勞動報酬和勞動表現(xiàn)聯(lián)系起來。利潤分紅能夠鼓勵工作以更低的成本生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，因為他們能分享盈利。
弗雷德里克·W·泰羅（Frederick w·Taylor）不贊同當時正在實行的利潤分享計劃，認為利潤分享計劃不能促進個人抱負的實現(xiàn)。因為不管人們作出的貢獻大小，所有的人都參與分享利潤。他認為生產(chǎn)產(chǎn)出的最大化依賴創(chuàng)建報酬體系（如計件工資，計效工資），從而使經(jīng)濟收入（外在報酬）隨著產(chǎn)出水平不同而有所差異。產(chǎn)出水平越高，個人收入越多。他針對工人“偷懶”提出了差別計件工資制。[2]
在此基礎(chǔ)上，集體收益分享計劃彌補了泰羅制所無法達到的鼓勵工人相互合作的目的。它由米切爾·費恩發(fā)展而來，獎金根據(jù)工作小組的整體產(chǎn)出分發(fā)，是建立在工人團體隊總體生產(chǎn)率基礎(chǔ)上的。[3]
與此同時，利潤分享計劃也得到了修正和改善。1938年，約瑟夫·F·斯坎倫針對團體激勵提出薪酬計劃，他制定了一個工會--管理當局合作提高生產(chǎn)率的計劃，該計劃在工人節(jié)約勞動成本時給予獎勵。[4]
這時期完成從“低薪”到“高薪”刺激理念的根本轉(zhuǎn)變?！白铕囸I的工人就是最好的工作”的觀點逐漸為“最廉價的勞動力是得到最好報酬的勞動力；正是由于得到最好報酬的勞動力去操縱機器，才保證了相對于資本投入的最多的產(chǎn)品?！保ò⑻亟鹕┑挠^點是所取代。當時流行的觀點是：如果雇主支付低工資，產(chǎn)量就會下降；但是，如果工人得到了高工資，并且與機器相結(jié)合，產(chǎn)量就會提高。為了證實這結(jié)論，舍恩霍夫?qū)Ω鲊闆r進行比較后發(fā)現(xiàn)支付工資最高的國家其成本最低（J·舍恩霍夫，1893）。[1]
3．行為科學(xué)階段：適應(yīng)員工心理需求的薪酬制度。
一些企業(yè)為滿足個體心理需求進行了不同嘗試。詹姆斯.F.林肯嘗試并實驗了一種以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的方法。他認為，對工作的自豪、自力更生以及其他久經(jīng)考驗的品德還在消失，為了恰當解決這個問題，就要恢復(fù)個人“明智的自私自利”。激勵人們的主要因素不是金錢、安全，而是對他們技能的承認。
懷延.威廉斯最先提出工資權(quán)益理論。他認為，從工人的角度看，工資是相對的，也就是說，重要的并不在于一個人所得到的絕對工資，而在于他所得到的相對工資。
到20世紀60年代，埃利奧特.雅克（1961）與約翰.斯泰西.亞當斯等人（1963）的公平激勵理論發(fā)展了這種觀點，即工資分配的公正是社會比較的結(jié)果。[2]
p從整個過程看，傳統(tǒng)薪酬管理中，薪酬考慮因素往往多維度，“證據(jù)表明，工資刺激的效力是如此依賴于他與其他因素的關(guān)系，以至于不能將他分離出來作為一個獨立因素來衡量效果”（勒特利斯.貝格爾和迪克森，1939）。
（二）．現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展
傳統(tǒng)薪酬管理關(guān)注的是一般員工的工作效率，支持薪酬是為了降低員工“偷懶”程度。而這段時期薪酬管理強調(diào)員工主動性、協(xié)作性的發(fā)揮，一般認為，薪酬并不是簡單對員工貢獻的承認和回報，更應(yīng)該成為公司戰(zhàn)略目標和價值觀轉(zhuǎn)化的具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程（Thomas D.Wilson,1999）[3]
1. 寬帶薪酬制度
這種體系將原來報酬各不相同的多個職位進行大致的分類，每類報酬相同，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，薪酬浮動幅度很大，激勵作用加強，一些學(xué)者認為這種模式突破行政職務(wù)與薪酬聯(lián)系，有利于職業(yè)發(fā)展管理改善，建立一種集體凝聚力，適應(yīng)組織扁平化造成晉升機會減少的客觀現(xiàn)實。中國薪酬管理專家曾湘泉教授指出：“從國際趨勢看來，薪酬管理的趨勢是寬帶化設(shè)計?！盵4]
2. 以技能和業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系
20世紀90年代以來，西方企業(yè)的技能工資體系和收益分享體系發(fā)展迅速。勞勒（Lawler·E,1991）指出，傳統(tǒng)的報酬體系（如計時工資）傾向于激勵大批員工沿組織縱向結(jié)構(gòu)攀升。也就是隨著個人進步，工資會在同級不同檔次，或在不同級別之間變化。但在組織結(jié)構(gòu)“矮化”和工作設(shè)計更靈活的情況下（這是人力資源管理所倡導(dǎo)的發(fā)展），技能掛鉤工資就比傳統(tǒng)報酬體系更符合現(xiàn)實了。[1]這一體系鼓勵員工通過學(xué)習(xí)更多的技能或具備適用于組織不同需要的知識而獲得更高的工資。同時，為了更好激勵員工，也采用以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的收益分享薪酬體系，如為高級主管提供股票期權(quán)等。
3. 泛化的薪酬政策
約翰·E·特魯普