人力資源管理中的期望協(xié)議
湖北自考網(wǎng)
許多經(jīng)理部本能地吹噓說人力資源是他們公司的關(guān)鍵資產(chǎn)。但是，公司的言行并不總能保持一致，在進行帳本底線的管理時，人力因素往往會被擠到一邊去。但是愛德·奧西的MTW公司卻不是這樣。它的建設(shè)始終都圍繞著一個要素，即一種將人力資源置于首要位置的公司文化。MTW的員工就好比它的“賭金保管人”，公司財富的積累完全取決于他們是否能很好地合作為了確保他們能很好地合作，公司為每一個員工精心擬訂了一份“期望協(xié)議”。該協(xié)議的目的在于促進透明性、誠實性和公開性。奧西堅信，～旦這些要素有了保證，公司就能使員工們發(fā)揮出自己的潛力。MTW的人事變動率只有該產(chǎn)業(yè)平均數(shù)的近五分之一，而在過去的五年中，它的平均年收入增長率則為50％；是不是像MTW這樣的公司才真正反映了新經(jīng)濟的現(xiàn)實？
信念：員工是企業(yè)的關(guān)鍵資產(chǎn)
愛德·奧西在得克薩斯儀器公司曾有過一段漫長而卓著的經(jīng)歷。他辛勤工作十九年，幫助這一半導(dǎo)體領(lǐng)域的巨頭建立了自己的軟件公司。奧西的部門一開始只是一個剛剛起步的風(fēng)險投資項目，他卻使它成長為擁有1，500名員工。業(yè)務(wù)遍及二十五個國家、收入超過兩億美元的公司。
但是成功往往是要付出一定代價的。當(dāng)時奧西出差飛行記錄已達兩百萬英里，這固然使他贏得了很多航空公司的獎勵分數(shù)，但同時也令他無暇顧及自己的家人。1994年，就在奧西還在為了公司而艱苦奮戰(zhàn)的時候，他的婚姻破裂了，他變成了一個單身父親，得獨自撫養(yǎng)一個正在上小學(xué)的兒子。在事業(yè)上獲得了成功的他，卻在生活中翻了車。
但是就在那以后不久，也就是1995年，奧西遇到了他在IBM的校友迪克·穆勒。穆勒當(dāng)時已辭去工作，開了一家信息技術(shù)公司，也就是MTW。MTW主要是向保險公司和州政府提供軟件服務(wù)。穆勒希望奧西能與他合伙，跟他一起管理公司。他說他的公司將打破人際關(guān)系領(lǐng)域中的傳統(tǒng)模式，表現(xiàn)為MTW將以人的重要性高于一切為其最顯著的特征，而人的需求和抱負將引導(dǎo)公司的成長，從而構(gòu)成公司的競爭優(yōu)勢。
1996年1月，時年已屆46歲的奧西加入了MTW，成為它的董事長兼總裁。1997年3月，他利用一次休假日出席了一個在斯坦福商務(wù)研究生院舉行的有關(guān)經(jīng)營管理的講座。在那兒，他結(jié)識了杰夫·菲佛教授。菲佛教授是《人力股：以人為本，創(chuàng)造利潤》一書的作者。菲佛的理論很簡單。他說，雖然大多數(shù)的公司都口口聲聲地說很重視自己的員工，說什么員工是自己的“關(guān)鍵資產(chǎn)”，但這些公司卻鮮有真正去實踐自己的主張的。經(jīng)理們總是命令員工們?nèi)プ鲞@做那，而不允許他們參予決策的制定。另外，經(jīng)理們也很少與手下共享敏感的金融信息。而一旦有商業(yè)活動衰退的苗頭出現(xiàn)，他們就大肆解雇員工。菲佛認為，當(dāng)員工們感到自己是安全的，是被授予了一定權(quán)力的，而且說出來的話是有人聽的時候，他們在工作時不僅會變得更聰明，而且會給股東們帶來更高的回報。這一看法事實上已經(jīng)為他的研究所證明。
菲佛說，那些關(guān)于以“更溫和”的手段管理公司的想法，有“大量的關(guān)于管理實踐的文獻、著述”肯定其價值，但是大多數(shù)公司對此都置若罔聞。這又是為什么呢？
菲佛認為這是因為在許多公司中都存在著一道“知與行之間的鴻溝”，結(jié)果是，“記憶取代了思考?！睋Q言之，大家之所以以某種方式處理事情，是因為以前都是那么處理的。“高層領(lǐng)導(dǎo)并不真的相信這種溫和的政策會起作用，人們普遍相信必須采取卑鄙強硬的手段，要使工作的地方充滿恐怖氣氛，而這么做當(dāng)然無助于將知識轉(zhuǎn)化為行動了，”他說。
菲佛的想法跟奧西不謀而合。奧西需要的正是這方面的鼓勵，以在MTW進一步推行他的以人為中心的策略。離開斯坦福以后，奧西滿懷激情，并且已經(jīng)做好了重新投入工作的準(zhǔn)備。事實上，奧西為菲佛的理論所折服，以至于問他是否愿意加入MTW的顧問委員會。菲佛回答說，作為顧問，他每天的收費高達幾千美元，而MTW是不可能出得起這個價的。不過他是相信奧西的，也相信奧西是忠實于MTW的哲學(xué)的，因此，他提出了一項奧西無法拒絕的提議：他可以擔(dān)任MTW的顧問，條件是在奧西接受他的建議期間，要給予他優(yōu)先認股權(quán)。
總經(jīng)理和教授
一直在MTW的總經(jīng)理愛德·奧西的耳邊出謀劃策的人是杰夫·菲佛。他是斯坦福商務(wù)學(xué)校的組織行為學(xué)教授。1997年春天，奧西在斯坦福聽了一堂經(jīng)營管理課，在那兒地結(jié)識了杰夫·菲佛。奧西當(dāng)即就被菲佛的理論所打動，現(xiàn)在，菲佛教授已經(jīng)成為MTW的顧問委員會的成員。
菲佛是《人力股：以人為本，創(chuàng)造利潤》一書的作者。在過去的十年中，他的研究一直在集中探求什么東西最能提高公司的價值答案很簡單，就是員工以及員工是如何被對待的。
菲佛特別提到了幾個能夠使公司長期成功的可變因素：職業(yè)安全感，以群體適應(yīng)性而非專門技術(shù)為招聘條件的招聘制度，對持續(xù)培訓(xùn)的注重，以小組和個人業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的薪水制度，權(quán)力的分散制度，以及一種信息自由共享的平等主義公司文化。菲佛承認這些因素“是軟性的，難以衡量的”，因此，美國的公司只是在口頭上講講這些東西，而很少有身體力行的。但是這些東西難道不都是些常識嗎？菲佛對此的回答是：“懂得常識的人很少。”
菲佛恰恰就在硅谷——世界現(xiàn)代經(jīng)濟的一大奇跡——的中心教學(xué)，但是他對身邊所發(fā)生的一切卻頗不以為然。他在工作中親眼見識到了硅谷里一些自高自大的公司的管理技能，事實上，他對之的指責(zé)可謂十分嚴厲。
菲佛宣稱：“硅谷的管理手段令人憎惡?！碑?dāng)被要求說得更具體一點時，他飛快地列舉出許多細節(jié)：原先自行制造的部件轉(zhuǎn)向外部來辦的太多；對待工作的心態(tài)是自由職業(yè)者的心態(tài)；對經(jīng)濟獎勵的手段太過看重；對顧客過于輕蔑。這一切再加上其他的因素，形成了一種不斷變動、唯利是圖、自我陶醉的大雜燴，腐蝕著組織內(nèi)部的忠誠性和延續(xù)性。菲佛堅信，缺少了這兩種要素，就很難建設(shè)起一個不斷發(fā)展、經(jīng)久不衰的公司。
認同：雇員與雇主間的“期望協(xié)議”
自1998年杰夫·菲佛開始擔(dān)任MTW的顧問以來，公司的股權(quán)價值已經(jīng)上漲到原來的350%。這一點也不奇怪，因為自奧西加入該公司以來，它的銷售額已經(jīng)從原來的七百萬美元猛增到近四千萬美元。去年，MTW的網(wǎng)絡(luò)操作收入超過了總收入的14％；；在奧西的任期內(nèi)，員工的人數(shù)也由50人增加到了215人，而且公司還準(zhǔn)備在今年再招聘85人。
愛德·奧西相信，MTW成功的基石是當(dāng)他加入該公司時與穆勒互相簽訂的“期望協(xié)議”。在雇員和雇主之間擬訂這樣一份協(xié)議是借鑒了斯蒂芬·克維所著的《高效率人士的七個習(xí)慣》一書中所提到的做法。協(xié)議要求表達出對協(xié)議各方來說至關(guān)重要的職業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)。比如說，他們在奧西的協(xié)議中就寫明了他這～生中要花大量的時間去做兒子的好父親，與此同時，也明確要求將工作重點從單純地提供技術(shù)服務(wù)轉(zhuǎn)向附加發(fā)展能帶來更高利潤的專利軟件，以提高MTW的公司價值。
奧西解釋道，期望協(xié)議的價值就在于它包含了一種“情感性的聆聽”，即由協(xié)議一方在協(xié)議中表達他或她的各種目標(biāo)，然后由另一方向自己重復(fù)一遍。奧西說：“人們都希望自己的話被別人聆聽。如果你能讓某人相信你不僅聽到了他在說什么，而且你還能理解他在說什么，那么這就是你所能給予他的最大的肯定了。如果我們當(dāng)初沒這么做，那么我們后來就得不斷地猜測對方心里究竟在乎些什么，并且永遠也得不到答案?！?BR>
每個加入MTW的員工都要簽寫一份期望協(xié)議，理由很簡單?！昂芏嗳酥缘轿覀冞@兒來是因為他們的期望在別處實現(xiàn)不了，”奧西說。在MTW，新雇員被鼓勵將自己的一切期望都放在臺面上。奧西說，這一過程還允許雇員闡明對于他們來說最重要的是什么。有的人就提出希望有足夠的靈活性，以便能處理特殊的家庭情況，比如說家中有年邁的父母，或是有個需要特別照顧的孩子。
期望協(xié)議是一種雙向的、不斷發(fā)展的協(xié)議，在員工為MTW工作期間將一直跟隨著他們，每六個月就要對之進行一次回顧，并且可以加以修改。桑迪·克拉克來自蘇伊士個人保險公司，那是一家很大的保險公司，曾經(jīng)是MTW的客戶。她說：“在一家大公司里常常發(fā)生這樣的事：你把全副身心投入到某項計劃中，但是臨了它卻又不執(zhí)行了。”她說在MTW就不會發(fā)生這樣的事，因為公司上下都比前者更清楚地知道各自的使命?！霸谶@里，公司知道你想達到什么目標(biāo)，而你也知道公司正在往什么方向努力?！?BR>
以丹·卡里爾為例。在MTW研制成功一種名為級數(shù)方法學(xué)的專利軟件工具之后，公司在卡里爾的協(xié)議中寫道，公司希望他能留在原地加速該軟件工具的運用。但就他這一方面來說，卡里爾回憶道：“當(dāng)時我希望我的工作地點具有靈活性?！碑?dāng)時看起來他也許必須搬到加利福尼亞，因為他的妻子在那兒工作。他說：“我說我希望能繼續(xù)從事我正在從事的項目，并且擔(dān)任同樣的職務(wù)?！盡TW理解他的想法，同意滿足他的愿望?？ɡ餇栒f：“在那一刻，我覺得我的命運掌握在自己的手中?！?BR>
迪恩·阿蒙斯也有同樣的感覺。他很珍視自己的協(xié)議，既因為它培養(yǎng)了一種氛圍，使公司上下都信奉相互理解的原則，也因為它因人制訂了特殊的細則。就跟MTW公司80％以上的雇員一樣，阿蒙斯也來自于一家大公司。他曾為杜邦公司工作過，后來又去了得克薩斯儀器公司。他說，在那些地方，他有一種‘被埋沒”的感覺。而在MTW，因為有了期望協(xié)議，所以，“如果他們做事情中途變卦的話，我就可以向他們揮舞這份東西。而如果我有牢騷，不開心，我會直接去敲愛德辦公室的門?！?BR>
營銷部的約翰·范·布萊里肯說，他的期望協(xié)議跟MTW的大多數(shù)協(xié)議一樣，是普遍目標(biāo)和特殊目標(biāo)的結(jié)合體。在他的協(xié)議中，他提出了不少特殊目標(biāo)，沒有遇到任何問題。他希望公司能夠支持他去拓寬在軟件營銷方面的經(jīng)驗；他希望能夠找到一位良師益友來幫助他提高業(yè)務(wù)水平；他希望能夠參加一定數(shù)量的職業(yè)貿(mào)易協(xié)會，以增進他關(guān)于這一產(chǎn)業(yè)的知識；他還希望能更多地接觸到商業(yè)操作，目的是“對這一行有更多了解，而不僅僅是營銷”。
MTW的管理層贊成他的想法，并且以同樣具體的條款對他作出了反應(yīng)。公司希望他和他
信念：員工是企業(yè)的關(guān)鍵資產(chǎn)
愛德·奧西在得克薩斯儀器公司曾有過一段漫長而卓著的經(jīng)歷。他辛勤工作十九年，幫助這一半導(dǎo)體領(lǐng)域的巨頭建立了自己的軟件公司。奧西的部門一開始只是一個剛剛起步的風(fēng)險投資項目，他卻使它成長為擁有1，500名員工。業(yè)務(wù)遍及二十五個國家、收入超過兩億美元的公司。
但是成功往往是要付出一定代價的。當(dāng)時奧西出差飛行記錄已達兩百萬英里，這固然使他贏得了很多航空公司的獎勵分數(shù)，但同時也令他無暇顧及自己的家人。1994年，就在奧西還在為了公司而艱苦奮戰(zhàn)的時候，他的婚姻破裂了，他變成了一個單身父親，得獨自撫養(yǎng)一個正在上小學(xué)的兒子。在事業(yè)上獲得了成功的他，卻在生活中翻了車。
但是就在那以后不久，也就是1995年，奧西遇到了他在IBM的校友迪克·穆勒。穆勒當(dāng)時已辭去工作，開了一家信息技術(shù)公司，也就是MTW。MTW主要是向保險公司和州政府提供軟件服務(wù)。穆勒希望奧西能與他合伙，跟他一起管理公司。他說他的公司將打破人際關(guān)系領(lǐng)域中的傳統(tǒng)模式，表現(xiàn)為MTW將以人的重要性高于一切為其最顯著的特征，而人的需求和抱負將引導(dǎo)公司的成長，從而構(gòu)成公司的競爭優(yōu)勢。
1996年1月，時年已屆46歲的奧西加入了MTW，成為它的董事長兼總裁。1997年3月，他利用一次休假日出席了一個在斯坦福商務(wù)研究生院舉行的有關(guān)經(jīng)營管理的講座。在那兒，他結(jié)識了杰夫·菲佛教授。菲佛教授是《人力股：以人為本，創(chuàng)造利潤》一書的作者。菲佛的理論很簡單。他說，雖然大多數(shù)的公司都口口聲聲地說很重視自己的員工，說什么員工是自己的“關(guān)鍵資產(chǎn)”，但這些公司卻鮮有真正去實踐自己的主張的。經(jīng)理們總是命令員工們?nèi)プ鲞@做那，而不允許他們參予決策的制定。另外，經(jīng)理們也很少與手下共享敏感的金融信息。而一旦有商業(yè)活動衰退的苗頭出現(xiàn)，他們就大肆解雇員工。菲佛認為，當(dāng)員工們感到自己是安全的，是被授予了一定權(quán)力的，而且說出來的話是有人聽的時候，他們在工作時不僅會變得更聰明，而且會給股東們帶來更高的回報。這一看法事實上已經(jīng)為他的研究所證明。
菲佛說，那些關(guān)于以“更溫和”的手段管理公司的想法，有“大量的關(guān)于管理實踐的文獻、著述”肯定其價值，但是大多數(shù)公司對此都置若罔聞。這又是為什么呢？
菲佛認為這是因為在許多公司中都存在著一道“知與行之間的鴻溝”，結(jié)果是，“記憶取代了思考?！睋Q言之，大家之所以以某種方式處理事情，是因為以前都是那么處理的。“高層領(lǐng)導(dǎo)并不真的相信這種溫和的政策會起作用，人們普遍相信必須采取卑鄙強硬的手段，要使工作的地方充滿恐怖氣氛，而這么做當(dāng)然無助于將知識轉(zhuǎn)化為行動了，”他說。
菲佛的想法跟奧西不謀而合。奧西需要的正是這方面的鼓勵，以在MTW進一步推行他的以人為中心的策略。離開斯坦福以后，奧西滿懷激情，并且已經(jīng)做好了重新投入工作的準(zhǔn)備。事實上，奧西為菲佛的理論所折服，以至于問他是否愿意加入MTW的顧問委員會。菲佛回答說，作為顧問，他每天的收費高達幾千美元，而MTW是不可能出得起這個價的。不過他是相信奧西的，也相信奧西是忠實于MTW的哲學(xué)的，因此，他提出了一項奧西無法拒絕的提議：他可以擔(dān)任MTW的顧問，條件是在奧西接受他的建議期間，要給予他優(yōu)先認股權(quán)。
總經(jīng)理和教授
一直在MTW的總經(jīng)理愛德·奧西的耳邊出謀劃策的人是杰夫·菲佛。他是斯坦福商務(wù)學(xué)校的組織行為學(xué)教授。1997年春天，奧西在斯坦福聽了一堂經(jīng)營管理課，在那兒地結(jié)識了杰夫·菲佛。奧西當(dāng)即就被菲佛的理論所打動，現(xiàn)在，菲佛教授已經(jīng)成為MTW的顧問委員會的成員。
菲佛是《人力股：以人為本，創(chuàng)造利潤》一書的作者。在過去的十年中，他的研究一直在集中探求什么東西最能提高公司的價值答案很簡單，就是員工以及員工是如何被對待的。
菲佛特別提到了幾個能夠使公司長期成功的可變因素：職業(yè)安全感，以群體適應(yīng)性而非專門技術(shù)為招聘條件的招聘制度，對持續(xù)培訓(xùn)的注重，以小組和個人業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的薪水制度，權(quán)力的分散制度，以及一種信息自由共享的平等主義公司文化。菲佛承認這些因素“是軟性的，難以衡量的”，因此，美國的公司只是在口頭上講講這些東西，而很少有身體力行的。但是這些東西難道不都是些常識嗎？菲佛對此的回答是：“懂得常識的人很少。”
菲佛恰恰就在硅谷——世界現(xiàn)代經(jīng)濟的一大奇跡——的中心教學(xué)，但是他對身邊所發(fā)生的一切卻頗不以為然。他在工作中親眼見識到了硅谷里一些自高自大的公司的管理技能，事實上，他對之的指責(zé)可謂十分嚴厲。
菲佛宣稱：“硅谷的管理手段令人憎惡?！碑?dāng)被要求說得更具體一點時，他飛快地列舉出許多細節(jié)：原先自行制造的部件轉(zhuǎn)向外部來辦的太多；對待工作的心態(tài)是自由職業(yè)者的心態(tài)；對經(jīng)濟獎勵的手段太過看重；對顧客過于輕蔑。這一切再加上其他的因素，形成了一種不斷變動、唯利是圖、自我陶醉的大雜燴，腐蝕著組織內(nèi)部的忠誠性和延續(xù)性。菲佛堅信，缺少了這兩種要素，就很難建設(shè)起一個不斷發(fā)展、經(jīng)久不衰的公司。
認同：雇員與雇主間的“期望協(xié)議”
自1998年杰夫·菲佛開始擔(dān)任MTW的顧問以來，公司的股權(quán)價值已經(jīng)上漲到原來的350%。這一點也不奇怪，因為自奧西加入該公司以來，它的銷售額已經(jīng)從原來的七百萬美元猛增到近四千萬美元。去年，MTW的網(wǎng)絡(luò)操作收入超過了總收入的14％；；在奧西的任期內(nèi)，員工的人數(shù)也由50人增加到了215人，而且公司還準(zhǔn)備在今年再招聘85人。
愛德·奧西相信，MTW成功的基石是當(dāng)他加入該公司時與穆勒互相簽訂的“期望協(xié)議”。在雇員和雇主之間擬訂這樣一份協(xié)議是借鑒了斯蒂芬·克維所著的《高效率人士的七個習(xí)慣》一書中所提到的做法。協(xié)議要求表達出對協(xié)議各方來說至關(guān)重要的職業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)。比如說，他們在奧西的協(xié)議中就寫明了他這～生中要花大量的時間去做兒子的好父親，與此同時，也明確要求將工作重點從單純地提供技術(shù)服務(wù)轉(zhuǎn)向附加發(fā)展能帶來更高利潤的專利軟件，以提高MTW的公司價值。
奧西解釋道，期望協(xié)議的價值就在于它包含了一種“情感性的聆聽”，即由協(xié)議一方在協(xié)議中表達他或她的各種目標(biāo)，然后由另一方向自己重復(fù)一遍。奧西說：“人們都希望自己的話被別人聆聽。如果你能讓某人相信你不僅聽到了他在說什么，而且你還能理解他在說什么，那么這就是你所能給予他的最大的肯定了。如果我們當(dāng)初沒這么做，那么我們后來就得不斷地猜測對方心里究竟在乎些什么，并且永遠也得不到答案?！?BR>
每個加入MTW的員工都要簽寫一份期望協(xié)議，理由很簡單?！昂芏嗳酥缘轿覀冞@兒來是因為他們的期望在別處實現(xiàn)不了，”奧西說。在MTW，新雇員被鼓勵將自己的一切期望都放在臺面上。奧西說，這一過程還允許雇員闡明對于他們來說最重要的是什么。有的人就提出希望有足夠的靈活性，以便能處理特殊的家庭情況，比如說家中有年邁的父母，或是有個需要特別照顧的孩子。
期望協(xié)議是一種雙向的、不斷發(fā)展的協(xié)議，在員工為MTW工作期間將一直跟隨著他們，每六個月就要對之進行一次回顧，并且可以加以修改。桑迪·克拉克來自蘇伊士個人保險公司，那是一家很大的保險公司，曾經(jīng)是MTW的客戶。她說：“在一家大公司里常常發(fā)生這樣的事：你把全副身心投入到某項計劃中，但是臨了它卻又不執(zhí)行了。”她說在MTW就不會發(fā)生這樣的事，因為公司上下都比前者更清楚地知道各自的使命?！霸谶@里，公司知道你想達到什么目標(biāo)，而你也知道公司正在往什么方向努力?！?BR>
以丹·卡里爾為例。在MTW研制成功一種名為級數(shù)方法學(xué)的專利軟件工具之后，公司在卡里爾的協(xié)議中寫道，公司希望他能留在原地加速該軟件工具的運用。但就他這一方面來說，卡里爾回憶道：“當(dāng)時我希望我的工作地點具有靈活性?！碑?dāng)時看起來他也許必須搬到加利福尼亞，因為他的妻子在那兒工作。他說：“我說我希望能繼續(xù)從事我正在從事的項目，并且擔(dān)任同樣的職務(wù)?！盡TW理解他的想法，同意滿足他的愿望?？ɡ餇栒f：“在那一刻，我覺得我的命運掌握在自己的手中?！?BR>
迪恩·阿蒙斯也有同樣的感覺。他很珍視自己的協(xié)議，既因為它培養(yǎng)了一種氛圍，使公司上下都信奉相互理解的原則，也因為它因人制訂了特殊的細則。就跟MTW公司80％以上的雇員一樣，阿蒙斯也來自于一家大公司。他曾為杜邦公司工作過，后來又去了得克薩斯儀器公司。他說，在那些地方，他有一種‘被埋沒”的感覺。而在MTW，因為有了期望協(xié)議，所以，“如果他們做事情中途變卦的話，我就可以向他們揮舞這份東西。而如果我有牢騷，不開心，我會直接去敲愛德辦公室的門?！?BR>
營銷部的約翰·范·布萊里肯說，他的期望協(xié)議跟MTW的大多數(shù)協(xié)議一樣，是普遍目標(biāo)和特殊目標(biāo)的結(jié)合體。在他的協(xié)議中，他提出了不少特殊目標(biāo)，沒有遇到任何問題。他希望公司能夠支持他去拓寬在軟件營銷方面的經(jīng)驗；他希望能夠找到一位良師益友來幫助他提高業(yè)務(wù)水平；他希望能夠參加一定數(shù)量的職業(yè)貿(mào)易協(xié)會，以增進他關(guān)于這一產(chǎn)業(yè)的知識；他還希望能更多地接觸到商業(yè)操作，目的是“對這一行有更多了解，而不僅僅是營銷”。
MTW的管理層贊成他的想法，并且以同樣具體的條款對他作出了反應(yīng)。公司希望他和他
結(jié)束
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本書包括兩個部分：自學(xué)考試大綱和基本原理。主要內(nèi)容有，馬克思主義是關(guān)于工人階級和人類解放的科學(xué)，物質(zhì)世界及其發(fā)展規(guī)律，認識的本質(zhì)及其規(guī)律，人類社會及其發(fā)展規(guī)律，資本主義的形成及其發(fā)展，資本主義發(fā)展的歷史進程，社會主義社會及其進程，共產(chǎn)主義社會及其進程等。 馬克思主義基本原理概論...自考培訓(xùn)
思想道德修養(yǎng)與法律基礎(chǔ)
《思想道德修養(yǎng)與法律基礎(chǔ)》課具有鮮明的政治性、思想性、理論性、針對性、科學(xué)性、知識性以及實踐性和修養(yǎng)性。它包羅政治、思想、道德、心理本質(zhì)、學(xué)習(xí)成才和法律本質(zhì)等內(nèi)容，指導(dǎo)和回答大學(xué)生在人生、抱負、信念等方面遍及關(guān)心和迫切需要解決的問題。 思想道德修養(yǎng)與法律基礎(chǔ)...自考培訓(xùn)
中國近代史綱要
“中國近現(xiàn)代史綱要”全國高等教育自學(xué)考試指定教材，依據(jù)中央審定的普通高等學(xué)校“中國近現(xiàn)代史綱要”編寫大綱以及馬克思主義理論研究和建設(shè)工程重點教材《中國近現(xiàn)代史綱要》，結(jié)合自學(xué)考試的特點設(shè)計了十章，集中講述1840年鴉片戰(zhàn)爭爆發(fā)一直到2007年中國共產(chǎn)黨第十七次全國代表大會召開的160多年的中國近現(xiàn)代歷史。 中國近代史綱要...自考培訓(xùn)
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