人力資源的管理機(jī)制

湖北自考網(wǎng) 來源：時(shí)間：2005-11-09 00:00:00

摘要]本文通過對(duì)我國人力資源現(xiàn)狀的分析，形成了一套有關(guān)人力資源管理機(jī)制的初步構(gòu)想。

本世紀(jì)初，隨著世界經(jīng)濟(jì)形勢處于低迷狀態(tài)，企業(yè)間的競爭更是激烈，然而，企業(yè)間的角逐，歸根到底是人才之間的競爭?！叭瞬拧边@一事關(guān)企業(yè)活力和生命的資源，其重要性已逐漸被企業(yè)界所認(rèn)識(shí)。

一、人力資源管理機(jī)制構(gòu)想

人力資源管理機(jī)制是一整套系列的機(jī)制。它包括：人才評(píng)價(jià)機(jī)制、企業(yè)用人機(jī)制、人才的合理配置機(jī)制、人才的開發(fā)和培養(yǎng)機(jī)制四個(gè)方面。

(一)人才評(píng)價(jià)機(jī)制

1．“企業(yè)聘人，要的是人的什么¡”即制定一個(gè)什么樣的“識(shí)才”標(biāo)準(zhǔn)的問題。

對(duì)企業(yè)來講，一個(gè)富有效率的適合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的人力資源管理機(jī)制，其用人的核心是人才的“行為質(zhì)量”。我們知道，行為質(zhì)量是由人員對(duì)行為所持的“態(tài)度”以及相關(guān)的“知識(shí)”和技能的匹配程度所決定的。而我國企業(yè)長期以來對(duì)人才的“行為質(zhì)量”缺乏切合實(shí)際的考察評(píng)估，僅僅依據(jù)“個(gè)人檔案”的一面之辭，盲目地依據(jù)“某某文憑”的紙面說辭對(duì)人才進(jìn)行辨別與使用，更有甚者，有的企業(yè)衡量人，選拔人不看才能，只靠關(guān)系。這樣，希望與失望的差距是顯而易見的，而缺乏人才的困惑也就在所難免了。與此相反，國外專家普遍認(rèn)為，一個(gè)好的人力資源管理機(jī)制衡量人、選拔人不靠所謂的裙帶關(guān)系，而憑真才實(shí)學(xué)，這樣選中的人才能對(duì)自己的事情承擔(dān)責(zé)任，并且每個(gè)人都知道自己的責(zé)任和別人的責(zé)任。摩托羅拉、朗訊、西門子等世界著名企業(yè)，均把人才做為最寶貴的資源，為了充分利用這一資源，在衡量人、選拔人方面，它們均堅(jiān)持“非凡才智、敬業(yè)精神”的用人標(biāo)準(zhǔn)，這是非常值得我國企業(yè)借鑒的。

2．制定一種公開、公正、公平的人才考評(píng)制度

從古代的科舉制度到現(xiàn)代的人才評(píng)價(jià)制度，評(píng)價(jià)人的權(quán)利始終掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中，少數(shù)人評(píng)價(jià)多數(shù)人，評(píng)價(jià)方式陳舊單一，人治色彩濃厚，以致“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行”的民謠長時(shí)間在社會(huì)上廣為流傳，嚴(yán)重挫傷了人才的進(jìn)取心。建立一套客觀的、社會(huì)認(rèn)可的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，形成一種公開、公正、公平的人才評(píng)價(jià)制度，并且把評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的升降、培訓(xùn)，待遇、獎(jiǎng)懲等緊密地掛起鉤來，對(duì)于促進(jìn)人才的奮發(fā)進(jìn)取大有裨益。在這一點(diǎn)上，海爾集團(tuán)堪稱中國企業(yè)的楷模。

(二)企業(yè)用人機(jī)制

在人力資源管理模式中，“使用人”是其中最為核心的一環(huán)，是人力資源管理機(jī)制的關(guān)鍵。在實(shí)際運(yùn)作中，一個(gè)企業(yè)只有“識(shí)才”標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，還必須做到“人盡其才，才盡其用”。

大受歡迎的“美的”電器，創(chuàng)辦時(shí)集資僅此5000余元，28年后，擁有固定資產(chǎn)23億元，產(chǎn)品風(fēng)行世界各地。為何一家小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，能夠發(fā)展成為全國最大的500家工業(yè)企業(yè)之一¡我們可以從“美的”領(lǐng)導(dǎo)人在用人方面略窺一二。以人為本，全盤皆活，“美的”電器總經(jīng)理何享健深悟用人之道，他說“寧愿放棄100萬利潤生意，不放棄一個(gè)有能力的人才”?！懊赖摹比瞬攀莵碜晕搴暮５目蒲袉挝?、大專院校及社會(huì)的精英，其中，既有身懷絕技的模具人才，也有全國著名的空調(diào)專家，還不乏從國外學(xué)成歸來的博士。當(dāng)年曾與何享健共闖天下，后來均擔(dān)任“美的”一定領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的23位元老，曾被何享健請到辦公室聚在一起開茶話會(huì)，何直陳“現(xiàn)代企業(yè)不是綠林山寨，結(jié)義兄弟都有一把交椅，誰沒本事就得下來”。后來，這些元老，有的繼續(xù)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，有的被安排去當(dāng)倉庫保管員和清潔工。當(dāng)然，“美的”并沒有虧待這些為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的人，他們待遇從優(yōu)，并將享受即即將建立的“美的創(chuàng)業(yè)基金”。何享健的現(xiàn)代“杯酒釋兵權(quán)”令所有“美的”人才大為震動(dòng)，干部能上不能下的傳統(tǒng)習(xí)俗被徹底打破，建立起一套競爭、激勵(lì)、約束機(jī)制三位一體的人才管理模式。從競爭機(jī)制來看，一年一聘，用人主要看能力和貢獻(xiàn)大小，而且每年按5％以內(nèi)的幅度在公司范圍內(nèi)裁員，真正體現(xiàn)了能者上，平者讓，庸者下的用人原則；

雖然說中國許多企業(yè)在用人方面已經(jīng)有了質(zhì)的飛躍，但仍有些企業(yè)在選用人才方面存在許多誤區(qū)。從目前選拔人才的情況看，選拔人才往往是“學(xué)而優(yōu)則仕”，一方面只看學(xué)歷，不看學(xué)力；只重知識(shí)，不重能力。另一方面，重專才，輕通才；重書面成績，輕實(shí)踐能力。在某專業(yè)有名望的更容易被選拔到更高層次的領(lǐng)導(dǎo)崗位，但領(lǐng)導(dǎo)工作的對(duì)象不僅是物，而且包括了人與人，人與物的組合與協(xié)調(diào)。殊不知在某方面有專長的人并不一定具備領(lǐng)導(dǎo)管理的才能。走向領(lǐng)導(dǎo)崗位的專業(yè)人員，如果不具備從決策執(zhí)行者到?jīng)Q策者，從“自己做”為主，到激發(fā)“他人做”為主，從自我內(nèi)向調(diào)節(jié)到系統(tǒng)調(diào)節(jié)，從處理事物為主到處理人際關(guān)系為主，從個(gè)人成就觀到集體成就觀，從多向性思維到綜合性思維，這些多方面才能與素質(zhì)的轉(zhuǎn)變，是不宜選拔的。才能是多方面、多層次的，“授任必求其當(dāng)”。著名科學(xué)家愛因斯坦當(dāng)初飲譽(yù)全球，深孚眾望，卻因?yàn)樽约翰痪邆涔芾韲业哪芰Χo以色列首任總統(tǒng)之職，這是十分明智的。

(三)人才的合理配置機(jī)制

受市場價(jià)值規(guī)律和供求規(guī)律的支配，人力資源的流動(dòng)性會(huì)越來越復(fù)雜，若忽視或完全依賴市場機(jī)制的調(diào)節(jié)，必然會(huì)造成人力資源配置的滯后性和盲目性，為確保人力資源流動(dòng)的有序性，高效性，必須力U強(qiáng)對(duì)人力資源流動(dòng)的控制，合理配置人力資源。

任用多層次人才，避免大材小用，以免造成人工成本的浪費(fèi)?，F(xiàn)在企業(yè)招聘員工有一種不好的傾向，即條件統(tǒng)統(tǒng)“大專以上”，似乎不論什么職業(yè)都是學(xué)歷越高越好。人力資源管理得好的企業(yè)，其職位說明應(yīng)非常清楚，中專生能做到的，絕不用大專生，大專生能勝任的崗位，絕不聘本科生，各層次人才構(gòu)成一個(gè)梯隊(duì)，每個(gè)人都有自己的發(fā)展空間。這樣的企業(yè)，不僅讓每個(gè)人都能實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，覺得自己是企業(yè)不可少的，有歸宿感，不但留住了人才，更是避免了人才的虛無浪費(fèi)，節(jié)省了人工成本。

(四)人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)

面臨21世紀(jì)的競爭和挑戰(zhàn)，我國確立的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，從根本上來說應(yīng)當(dāng)是科教興國，確立以人力資源的開發(fā)為中心的發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)于企業(yè)間的競爭，也就是人力資源的競爭。但是，人，作為一種資源，不但具有實(shí)際的，更有潛在的能力和活力，只是由于自身或外在因素的影響，人的潛能常常未能很好地層現(xiàn)出來，人的潛在能力向?qū)嶋H能力的轉(zhuǎn)化就是人力資源的開發(fā)培訓(xùn)過程。企業(yè)能否在激烈的競爭中取得主動(dòng)，將最終決定于企業(yè)人力資源開發(fā)培養(yǎng)和利用的程度，人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)主要包括以下兩個(gè)方面：

1．人才的培訓(xùn)

有計(jì)劃地開展對(duì)職工和管理人員的培訓(xùn)是人力資源管理的一項(xiàng)重要工作。人才培訓(xùn)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)最重要的基本建設(shè)，正因?yàn)槿绱?，世界?jīng)濟(jì)的龍頭——美國，它就很舍得在人員培訓(xùn)方面進(jìn)行投資。每年在培訓(xùn)上花費(fèi)300億美元，這個(gè)數(shù)額占去工資待遇的5％。目前，約有1200家美國公司包括麥當(dāng)勞，肯德基在內(nèi)，均擁有自己的管理學(xué)院。摩托羅拉公司則建有自己的大學(xué)，每年在教育上投資高達(dá)1．2億美元，每隔一段時(shí)間就有其他大學(xué)的校長、院長、系主任和教授來這里講學(xué)。企業(yè)培訓(xùn)還應(yīng)當(dāng)把參加正規(guī)學(xué)校的理論文化培訓(xùn)與在職的敬業(yè)培訓(xùn)，管理能力培訓(xùn)，自我開發(fā)意識(shí)培訓(xùn)結(jié)合起來進(jìn)行；應(yīng)當(dāng)樹立日常管理就是培訓(xùn)的觀念。如果企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力量不足，也可以像美國一樣，引進(jìn)“外力”向大學(xué)的管理學(xué)院“訂餐”，通過共同編制培訓(xùn)課程，即使受訓(xùn)人員掌握管理的基礎(chǔ)理論與專業(yè)知識(shí)，又可以針對(duì)企業(yè)現(xiàn)存的實(shí)際問題進(jìn)行探討。目前，已有不少企業(yè)在這方面邁出了可喜的步伐，如青島海爾、海信公司，它們除辦好自己的培訓(xùn)中心外，還與國內(nèi)著名大學(xué)在企業(yè)共辦博士后流動(dòng)站；海爾投資海洋大學(xué)共辦海爾商學(xué)院：“雙星”集團(tuán)投資于青島大學(xué)設(shè)立了雙星鞋業(yè)學(xué)院，共同培養(yǎng)企業(yè)所需人才。

目前，許多企業(yè)在呼吁要培養(yǎng)企業(yè)員工和管理人才的同時(shí)，似乎忽略了另一個(gè)重要的問題，即人力資源的開發(fā)，是否還應(yīng)該包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者呢¡北新建材集團(tuán)的董事長宋志平先生一語道破玄機(jī)：“作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人一定要是個(gè)不斷學(xué)習(xí)的帶頭人”。作為面向2l世紀(jì)的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在知識(shí)日新月異，更新?lián)Q代異常頻繁的今天，以前學(xué)習(xí)的知識(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，如果不認(rèn)真的再學(xué)習(xí)，就只能“以其昏昏，使人昭昭”，將企業(yè)陷入泥潭。而要想獲得信息，要進(jìn)行辯證思考，在大形勢出現(xiàn)問題時(shí)，使企業(yè)能擺脫危機(jī)，化險(xiǎn)為夷，都需要有一個(gè)有知識(shí)，有頭腦的領(lǐng)導(dǎo)者，而一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要想具備這些能力唯有不斷學(xué)習(xí)，不斷充電。所以說，企業(yè)人力資源開發(fā)的第一個(gè)問題首先就是要開發(fā)企業(yè)的第一把手。

2．激勵(lì)機(jī)制

人力資源開發(fā)中的激勵(lì)總的問題實(shí)際上就是調(diào)動(dòng)員工積極性的問題。馬斯洛的需求理論其實(shí)質(zhì)也就是激勵(lì)理論，因?yàn)橹挥辛私饬巳说男枰拍苓x擇最佳的激勵(lì)方式。

利益驅(qū)動(dòng)，是一種最古老，最基礎(chǔ)的激勵(lì)方式，它包括金錢獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)兩種。在由溫飽向小康過渡的階段，利益驅(qū)動(dòng)仍然不失為激勵(lì)人才向上的重要手段。目前，以收入論英雄的觀點(diǎn)仍十分普遍，有道是“重賞之下必有勇夫”也就是這個(gè)意思。近年來，不少企業(yè)實(shí)行經(jīng)營者年新制帶來的巨變，也足以說明這一點(diǎn)。當(dāng)然；優(yōu)越的報(bào)酬是重要的激勵(lì)因素，但也必須堅(jiān)持報(bào)酬與貢獻(xiàn)相匹配的原則，否則會(huì)削弱甚至失去其激勵(lì)作用。需要特別指出的是企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)不只限于物質(zhì)激勵(lì)，還有精神上的激勵(lì)。

二、人力資源管理存在的問題及對(duì)策

(一)人力資源管理存在的問題

近幾年，我國企業(yè)的人事管理改革從落實(shí)自主權(quán)開始，在吸引人、激勵(lì)人、開發(fā)人等方面較傳統(tǒng)的人事管理有了明顯的改善，但尚有許多不足，存在不少問題，表現(xiàn)在：

(1)在人員的選拔與配置方面。選拔上，大多數(shù)國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人仍由行政機(jī)關(guān)委任。配置上，盲目升級(jí)，既增加了人工成本，又造成了人才的浪費(fèi)。

(2)在人員培訓(xùn)方面。仍不夠重視，沒有固定的培訓(xùn)場所和時(shí)間，沒有嚴(yán)格的培訓(xùn)制度和目標(biāo)，使培訓(xùn)僅限于一種短期行為。

(3)在激勵(lì)機(jī)制方面。我國企業(yè)，尤其是國有企業(yè)對(duì)職工提供

結(jié)束

本文標(biāo)簽

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